Del sentir a la decisión.Where feeling meets deciding.
Descubre qué sienten tus clientes y cuánto dinero vale.See what your customers feel and how much money it's worth.
via es Experience Management Technology construida sobre economía conductual. No solo te dice qué pasó: te dice qué podría pasar, qué corregir, qué hacer y si funcionó, y cuánto dinero vale cada decisión. Primer tablero útil en semanas, no en meses.via is Experience Management Technology built on behavioral economics. It doesn't just tell you what happened: it tells you what could happen, what to fix, what to do and whether it worked, and how much money each decision is worth. First useful dashboard in weeks, not months.
Tu momento más bajoYour lowest momentVerificación de identidadIdentity verification
El 41% de tus detractores se sintió rechazado aquí.41% of your detractors felt rejected here.
Dinero en juegoMoney at stake$1,45 Mal año, en tu monedaa year, in your currency
Qué hacer primeroWhat to do firstAcepta selfies con poca luzAccept low-light selfiesAsignado a Onboarding. +4,2 NPS proyectado.Assigned to Onboarding. +4.2 projected NPS.
La plataformaThe platform
Las encuestas te dicen qué pasó. via te dice qué hacer.Surveys tell you what happened. via tells you what to do.
Las plataformas tradicionales miden satisfacción. via cruza lo que tus clientes dicen con lo que sienten, y en ese cruce encuentra la decisión que más dinero mueve.Traditional platforms measure satisfaction. via crosses what your customers say with what they feel, and in that crossing finds the decision that moves the most money.
RazónReason
Lo que dicen y lo que miden tus datosWhat they say and what your data measures
18 fuentes en un solo mapa: encuestas, WhatsApp, contact center, reseñas y operación18 sources on one map: surveys, WhatsApp, contact center, reviews and operations
Carga con plantillas de Excel, sin esperar a TILoad data with Excel templates, no waiting on IT
Cada cifra muestra de dónde saleEvery figure shows where it comes from
La decisiónThe decision
EmociónEmotion
Lo que sienten en cada momentoWhat they feel at every moment
La regla pico-final en cada journey: el momento que recuerdan, no el promedioThe peak-end rule on every journey: the moment they remember, not the average
Mapa emocional por segmento: quién está frustrado y quién entusiasmadoEmotional map by segment: who is frustrated and who is excited
La emoción nombrada en palabras simplesEmotion named in plain words
Donde se cruzan, via te dice qué hacer, cuánto vale y quién lo haceWhere they cross, via tells you what to do, what it's worth and who does it
Cuánto valeWhat it's worthImpacto en ingresos y abandono, en tu monedaImpact on revenue and churn, in your currency
Qué hacer primeroWhat to do firstCausas priorizadas y simuladas antes de invertirPrioritized causes, simulated before you invest
Quién lo haceWho does itCada causa con squad, fecha y KPIEvery cause with a squad, date and KPI
Lo que cambia con viaWhat changes with via
Promedios de satisfacciónSatisfaction averagesEl momento exacto que hace que se vayanThe exact moment that makes them leave
Un NPS que nadie traduceAn NPS nobody translatesDinero en juego, en tu monedaMoney at stake, in your currency
Hallazgos en un PDFFindings in a PDFCausas con dueño, fecha y KPICauses with an owner, date and KPI
Meses de implementaciónMonths of implementationPrimer tablero en 4 a 6 semanasFirst dashboard in 4 to 6 weeks
Un ciclo completo, conectadoOne complete, connected cycle
Cada etapa alimenta la siguiente. Un problema detectado al escuchar llega con su causa, su costo y su responsable hasta el equipo que actúa, y vuelve como aprendizaje. Toca una etapa.Each stage feeds the next. A problem found while listening reaches the team that acts with its cause, cost and owner, and comes back as learning. Tap a stage.
18fuentes de escuchalistening sources
30+módulos conectadosconnected modules
17plantillas de datosdata templates
6monedas de la regiónregional currencies
100%de las cifras con su fuenteof figures with their source
¿Cuál es el momento más bajo de tus clientes?What is your customers' lowest moment?
En 30 minutos lo vemos con un caso de tu industria, y sales con una idea clara de cuánto dinero está en juego.In 30 minutes we look at it with a case from your industry, and you leave with a clear idea of how much money is at stake.
16 capacidades. Una sola plataforma. Ninguna pieza suelta.16 capabilities. One platform. No loose pieces.
Lo que otras soluciones venden por módulos, con integraciones y consultoría aparte, en via viene conectado y en español. Toca cualquier capacidad para verla funcionando con datos de tu industria.What other solutions sell as separate modules, with integrations and consulting on top, comes connected and in Spanish in via. Tap any capability to see it working with data from your industry.
33modelos científicosscientific models4–6semanas al primer tableroweeks to first dashboard90días de garantía de valorday value guarantee$precios publicadospublished prices
Cobertura de las 16 capacidadesCoverage of the 16 capabilities
IncluidoIncludedParcial o con costo extraPartial or extra costNo disponibleNot available
Cobertura calculada sobre las 16 capacidades (incluido = 2 puntos, parcial = 1). Comparación por categoría basada en información pública de fabricantes y analistas; varía por edición y contrato.Coverage calculated over the 16 capabilities (included = 2 points, partial = 1). Category comparison based on public vendor and analyst information; varies by edition and contract.
Simulador por industriaIndustry simulator
Mira via funcionando con una empresa como la tuya.See via working with a company like yours.
Elige tu industria y tu tamaño. En segundos verás tu momento más bajo, el dinero en juego, las causas que lo explican y qué pasaría si las corriges, con datos simulados de tu sector.Choose your industry and size. In seconds you'll see your lowest moment, the money at stake, the causes behind it and what would happen if you fixed them, with simulated data from your sector.
12 industrias B2C y B2B12 B2C and B2B industries
Ajustable a tu tamaño y tu monedaAdjustable to your size and currency
Sin costo y sin compromisoFree, no commitment
Abre via con datos de tu industriaOpen via with your industry data
Tu plataforma completa está listaYour full platform is ready
29 módulos con datos simulados de tu industria, organizados en las 8 etapas del ciclo: del centro de experiencia y las preguntas ejecutivas al laboratorio conductual, el closed loop y la gobernanza de datos.29 modules with simulated data from your industry, across the 8 cycle stages (in Spanish).
Datos simulados con valores típicos de la industria y tipo de cambio aproximado. En la demo los reemplazamos por los tuyos y cada cifra muestra su fuente.Simulated data using typical industry values and an approximate exchange rate. In the demo we replace them with yours and every figure shows its source.
Diseñada con ciencia del comportamientoDesigned with behavioral science
No solo te dice qué pasó. Te dice qué podría pasar, qué corregir, qué hacer y si funcionó.It doesn't just tell you what happened. It tells you what could happen, what to fix, what to do and whether it worked.
Cada pantalla de via se construyó sobre 33 modelos científicos de decisión, emoción y comportamiento. No son adornos: definen qué se mide, cómo se prioriza y qué se recomienda. Así responde via las cinco preguntas en el caso de Ana, y cómo cada respuesta mejora la siguiente.Every via screen is built on 33 scientific models of decision, emotion and behavior. They aren't decoration: they define what gets measured, how it's prioritized and what gets recommended. Here's how via answers the five questions in Ana's case, and how each answer improves the next.
1
¿Qué pasó?What happened?
Escuchar y comprenderListen and understand
El 41% de los detractores de crédito se sintió rechazado en la verificación de identidad.41% of loan detractors felt rejected at identity verification.
8.420 clientes podrían irse en 90 días. Si corriges la selfie, el NPS proyectado sube de 34 a 38,2.8,420 customers could leave in 90 days. Fix the selfie and projected NPS rises from 34 to 38.2.
La selfie con poca luz es la causa P1: 18.200 clientes y $1,45 M al año. Es un básico roto, no un deleite.Low-light selfies are the P1 cause: 18,200 customers and $1.45M a year. It's a broken basic, not a delighter.
Acepta selfies con poca luz y di qué corregir. Squad Onboarding, KPI de conversión, revisión en 6 semanas.Accept low-light selfies and say what to fix. Onboarding squad, conversion KPI, review in 6 weeks.
Predijimos +12 puntos de conversión en la verificación de identidad y logramos +13. El modelo se recalibra y la próxima decisión parte de un pronóstico más preciso.We predicted +12 conversion points at identity verification and got +13. The model recalibrates and the next decision starts from a sharper forecast.
Cada modelo tiene su artículo en la biblioteca de economía conductual, escrito por Sergio Restrepo.Each model has its own article in the behavioral economics library, written by Sergio Restrepo (in Spanish).
A
El caso. Ana pide un crédito desde la app de su banco. Llega a la verificación de identidad, la selfie falla dos veces y llama al contact center. No es la única: miles de clientes viven lo mismo. Así lo detecta, lo explica y lo resuelve via, etapa por etapa. Los datos son ilustrativos.The case. Ana applies for a loan in her bank's app. She reaches identity verification, her selfie fails twice and she calls the contact center. She's not alone: thousands of customers go through the same thing. Here's how via detects it, explains it and fixes it, stage by stage. Data is illustrative.
Cada mañana, el momento más bajo de tus clientes en una sola pantalla.Every morning, your customers' lowest moment on one screen.
La vista Hoy le dice a dirección qué cambió, cuánto dinero está en juego y qué hacer primero, con lo que los clientes sienten en palabras simples.The Today view tells leadership what changed, how much money is at stake and what to do first, with what customers feel in plain words.
NPS34▲ 3 vs. mes ant.vs last mo.
Clientes en riesgoCustomers at risk8.420▲ 11%
Dinero en juegoMoney at stake$4,3 Manualyearly
NPS en 12 meses y pronósticoNPS over 12 months and forecast
La alerta llegó por WhatsApp tres semanas antes que por la encuesta.The alert came through WhatsApp three weeks before the survey.
Encuestas, conversaciones, reseñas, redes y datos operativos en un solo mapa. La plataforma detecta qué fuente se mueve primero y de qué tema habla.Surveys, conversations, reviews, social and operational data on one map. The platform spots which source moves first and what it's about.
18 fuentes18 sourcesSERVQUAL / EXQDetección de temasTopic detectionPlantillas Excel y CSVExcel and CSV templates
Mapa de escuchaListening map
Tamaño = volumen mensual. Toca una fuente.Size = monthly volume. Tap a source.
Menciones de “verificación de identidad”Mentions of “identity verification”
Por semanaWeekly
El salto empieza con la versión 5.2 de la app. La encuesta de NPS lo reflejó en la semana 10.The jump starts with app version 5.2. The NPS survey reflected it in week 10.
Ana no se frustró con el crédito. Se sintió rechazada por la selfie.Ana wasn't frustrated by the loan. She felt rejected by the selfie.
Cada journey se lee etapa por etapa: conversión, esfuerzo, emoción, promesa contra realidad y llamadas que genera. Y cada problema se convierte en una causa raíz con dueño y prioridad.Every journey reads stage by stage: conversion, effort, emotion, promise vs reality and calls generated. And every problem becomes a root cause with an owner and a priority.
Mapa emocional por segmentoEmotional map by segment
Trazo = movimiento del trimestreTrail = movement this quarter
Valencia (agrado) en el eje horizontal, activación (intensidad) en el vertical. Los solicitantes de crédito se movieron hacia la frustración.Valence (pleasure) on the horizontal axis, arousal (intensity) on the vertical. Loan applicants moved toward frustration.
Portafolio de causas raízRoot-cause portfolio
Impacto contra esfuerzo. Tamaño = clientes afectados. Toca una causa.Impact vs effort. Size = customers affected. Tap a cause.
8.420 clientes ya muestran señales de irse. Sabemos quiénes y por qué.8,420 customers already show signs of leaving. We know who and why.
La plataforma combina conducta y opinión para ver venir el abandono antes de que llegue al indicador, y te ubica frente a tu competencia real.The platform combines behavior and opinion to see churn coming before it hits the metric, and places you against your real competition.
Riesgo de abandonoChurn riskAlertasAlertsInteligencia competitivaCompetitive intelligence
Clientes en riesgo, próximos 90 díasCustomers at risk, next 90 days
altohighmediomedium
Calificación en tiendas de appsApp store rating
Frente a competidores de la regiónAgainst regional competitors
La brecha con el líder se explica en 62% por reseñas sobre verificación de identidad.62% of the gap with the leader is explained by reviews about identity verification.
Antes de invertir, prueba la decisión.Before you invest, test the decision.
Elige qué iniciativas activar y mira cómo se mueven el NPS, la retención y los ingresos. El modelo usa la relación histórica entre cada etapa y el resultado.Choose which initiatives to switch on and watch NPS, retention and revenue move. The model uses the historical link between each stage and the outcome.
EscenariosScenariosEconomía del NPSNPS economics
IniciativasInitiatives
Toca para activarTap to switch on
NPS proyectadoProjected NPS
Puntos aportados por iniciativaPoints added by initiative
NPS
RetenciónRetention
Ingresos/añoRevenue/yr
Un detractor deja un tercio de lo que deja un promotor.A detractor brings a third of what a promoter does.
Experience Economics une la experiencia con ingresos, abandono y costo de servicio, en tu moneda. Así la conversación con finanzas cambia.Experience Economics links experience to revenue, churn and cost to serve, in your currency. That changes the conversation with finance.
Experience EconomicsValor contra esfuerzoValue vs effortTrazabilidadProvenance
Lo que vale cada grupoWhat each group is worth
Por cliente, al añoPer customer, per year
Ingreso anualAnnual revenue
Abandono anualAnnual churn
Cada cifra abre su fuente: base de clientes, periodo y fórmula.Every figure opens its source: customer base, period and formula.
Prueba con tus númerosTry it with your numbers
Ingresos protegidos por añoRevenue protected per year
Qué inclinó la decisión de abandonarWhat tipped the decision to leave
Donde razón y emoción se cruzan, la barra queda en blancoWhere reason and emotion cross, the bar turns white
La selfie con poca luz es el único punto donde lo que dicen y lo que sienten se cruzan con fuerza. Ahí se decide.The low-light selfie is the only point where what they say and what they feel cross strongly. That's where the decision happens.
Cada causa tiene dueño, fecha y KPI.Every cause has an owner, a date and a KPI.
Los hallazgos llegan al squad que puede resolverlos, con su contexto completo. Dirección ve de un vistazo quién tiene el reto más grande.Findings reach the squad that can fix them, with full context. Leadership sees at a glance who has the biggest challenge.
SquadsTablero de prioridadesPriority boardCopiloto de marcaBrand copilotComentarios y mencionesComments and mentions
Carga contra valor por squadLoad vs value by squad
Toca un squadTap a squad
Tablero de causas raízRoot-cause board
Predijimos +12 puntos de conversión. Logramos +13.We predicted +12 conversion points. We got +13.
Cada iniciativa queda registrada con lo que se esperaba y lo que pasó. El modelo aprende, y la próxima simulación es más precisa.Every initiative is logged with what was expected and what happened. The model learns, and the next simulation gets sharper.
Conversión en verificación de identidadIdentity verification conversion
Banda = rango pronosticadoBand = forecast range
La experiencia del cliente empieza en la del colaborador.Customer experience starts with employee experience.
La cadena servicio-utilidad, medida con tus datos: cuánto mueve el compromiso de tu gente la resolución, el NPS, la retención y los ingresos. Mueve el control.The service-profit chain, measured with your data: how much your people's engagement moves resolution, NPS, retention and revenue. Move the control.
En cada pantalla, lo que hace confiable un número.On every screen, what makes a number trustworthy.
¿De dónde sale esta cifra?Where does this figure come from?
Fuente, periodo y fórmula de cada métrica, a un toque.Source, period and formula for every metric, one tap away.
Explícame con IAExplain with AI
Cada gráfico se explica en lenguaje simple, según tu rol.Every chart explained in plain language, for your role.
Vistas por rolRole views
Dirección, líder de journey, squad o contact center.Leadership, journey owner, squad or contact center.
Demo guiada de 7 minutos7-minute guided demo
La historia completa para tu comité ejecutivo.The full story for your executive committee.
Búsqueda globalGlobal search
Cualquier journey, causa, squad o cliente con Ctrl+K.Any journey, cause, squad or customer with Ctrl+K.
Comentarios y asignacionesComments and assignments
Menciona a alguien y asigna la acción sin salir del dato.Mention someone and assign the action without leaving the data.
Comparación de periodosPeriod comparison
Cualquier rango de fechas contra otro, en todas las vistas.Any date range against another, in every view.
Exportar a PDFExport to PDF
Listo para el comité, con fuentes incluidas.Committee-ready, sources included.
Cómo nos comparamos.How we compare.
Las suites globales son excelentes a escala mundial. via está diseñada para que una empresa latinoamericana decida mejor y rápido.Global suites are excellent at worldwide scale. via is designed to help a Latin American company decide better, fast.
CapacidadCapability
via
Suites globalesGlobal suites
Herramientas de encuestasSurvey tools
Comparación por categoría, basada en información pública de fabricantes y analistas. Las capacidades varían por contrato y edición.Category comparison based on public vendor and analyst information. Capabilities vary by contract and edition.
PreciosPricing
Precios publicados, pensados para América Latina.Published prices, designed for Latin America.
Las suites globales cotizan a puerta cerrada y cobran por interacción, por registro o por usuario. via cobra por organización según tus clientes activos, con usuarios ilimitados para que toda la empresa vea los datos, e implementación a precio fijo. Sin cobro por usuario ni por respuesta. Facturamos en dólares o en tu moneda local.Global suites quote behind closed doors and charge per interaction, per record or per user. via charges per organization based on your active customers, with unlimited users so the whole company sees the data, and fixed-price implementation. No per-user or per-response fees. We bill in US dollars or your local currency.
Empieza aquíStart here
Diagnóstico via de 30 días30-day via diagnostic
Cargamos tus datos de un journey y en 30 días te entregamos tu momento más bajo, el dinero en juego y tres decisiones priorizadas y simuladas. Si contratas una suscripción dentro de los 60 días siguientes, el 100% del diagnóstico se acredita a tu primer año.We load your data for one journey and in 30 days deliver your lowest moment, the money at stake and three prioritized, simulated decisions. If you subscribe within the following 60 days, 100% of the diagnostic is credited to your first year.
Incluido en todos los planesIncluded in every planUsuarios ilimitadosUnlimited usersTrazabilidad de cada cifraProvenance for every figurePlantillas de datos sin TIData templates, no ITSoporte en españolSpanish-speaking supportExportación a PDFPDF exportFacturación en moneda localLocal-currency billing
Costo del primer añoFirst-year cost
Licencia más implementación, en miles de US$License plus implementation, US$ thousands
Rangos indicativos de suites globales y herramientas de encuestas según datos públicos de contratos reportados en 2026 por Vendr, SpendHound y CostBench. Cada contrato varía.Indicative ranges for global suites and survey tools based on public contract data reported in 2026 by Vendr, SpendHound and CostBench. Every contract varies.
Garantía de valorValue guarantee
Si en 90 días no encontramos al menos 5 veces tu inversión anual en dinero en juego, te devolvemos la implementación.If in 90 days we don't find at least 5 times your annual investment in money at stake, we refund the implementation.
Confiamos en el método porque se basa en ciencia y en tus propios datos. El riesgo de probar via es nuestro.We trust the method because it rests on science and your own data. The risk of trying via is ours.
ComplementosAdd-onsExperiencia del colaborador para el plan Decisión: US$390/mesEmployee experience for the Decide plan: US$390/moUnidad de negocio adicional: US$290/mesAdditional business unit: US$290/moIntegraciones directas con CRM, core bancario o contact center: cotizaciónDirect CRM, core banking or contact center integrations: quoted
“Primero sentimos, después decidimos y al final lo justificamos. via empieza por ahí.”“First we feel, then we decide, and finally we justify it. via starts there.”
Diseñada por quien practica la experienciaDesigned by people who practice experience
via nace del trabajo de Sergio Restrepo y el equipo de Dynamo360 con bancos, hospitales, retail y automotriz en Centroamérica y América Latina. Convierte en software la metodología POINTS® y la economía conductual de su libro Irracional.via grows out of Sergio Restrepo and the Dynamo360 team's work with banks, hospitals, retail and automotive across Central and Latin America. It turns the POINTS® methodology and the behavioral economics of his book Irracional into software.
Irracional (2025)POINTS®INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education, Boston UniversityDBA, IE Business SchoolDBA, IE Business School
Biblioteca de economía conductualBehavioral economics library
33 ideas que explican por qué tus clientes deciden como deciden.33 ideas that explain why your customers decide the way they do.
De Kahneman a Kano y Christensen: las teorías que sostienen a via, explicadas por Sergio Restrepo con ejemplos de América Latina y cómo aplicarlas en experiencia de cliente y colaborador.From Kahneman to Kano and Christensen: the theories behind via, explained by Sergio Restrepo with Latin American examples and how to apply them to customer and employee experience. Articles in Spanish.
Ya tenemos encuestas y un tablero en Power BI. ¿Para qué necesitamos via?We already have surveys and a Power BI dashboard. Why do we need via?
Porque un tablero muestra datos y via te dice qué hacer con ellos. Power BI te enseña que el NPS bajó; via te dice en qué momento del journey bajó, qué sintió el cliente, cuánto dinero está en juego, qué pasaría si lo corriges y qué equipo debe hacerlo. Además, via ya trae los modelos de economía conductual, la priorización y el simulador: construir eso en un BI propio toma meses de analistas.Because a dashboard shows data and via tells you what to do with it. Power BI shows that NPS dropped; via tells you at which journey moment it dropped, what the customer felt, how much money is at stake, what would happen if you fix it and which team should do it. via also ships with the behavioral models, prioritization and simulator: building that in your own BI takes months of analyst time.
¿En qué se diferencia via de Qualtrics o Medallia?How is via different from Qualtrics or Medallia?
En cuatro cosas. Está construida sobre economía conductual, no solo sobre encuestas. Traduce cada hallazgo a dinero en tu moneda. Publica sus precios y no cobra por usuario ni por respuesta. Y entrega el primer tablero útil en 4 a 6 semanas, en español y con metodología incluida. Las suites globales son excelentes a escala mundial; via está diseñada para que una empresa latinoamericana decida mejor y rápido.In four ways. It's built on behavioral economics, not just surveys. It translates every finding into money in your currency. It publishes its prices and doesn't charge per user or per response. And it delivers the first useful dashboard in 4 to 6 weeks, in Spanish, with a method included. Global suites are excellent at worldwide scale; via is designed for a Latin American company to decide better, fast.
¿Qué significa que sea científica? ¿No es solo marketing?What does it mean that it's scientific? Isn't that just marketing?
Significa que cada pantalla aplica un modelo publicado y verificable: la regla pico-final de Kahneman para leer journeys, el modelo Kano para priorizar, los trabajos por hacer de Christensen para los perfiles de cliente, el modelo Fogg para recomendar acciones y la calibración de Tetlock para medir si los pronósticos aciertan. Cada modelo tiene su artículo en nuestra biblioteca, con autor, año y cómo se usa dentro de via, para que lo puedas revisar tú mismo.It means every screen applies a published, verifiable model: Kahneman's peak-end rule to read journeys, the Kano model to prioritize, Christensen's jobs to be done for customer profiles, the Fogg model to recommend actions and Tetlock's calibration to check whether forecasts are right. Each model has its own article in our library, with author, year and how it's used inside via, so you can check it yourself.
Ya medimos el NPS. ¿Qué más nos va a decir via?We already measure NPS. What else will via tell us?
El NPS te dice cuántos clientes están contentos; no te dice por qué, cuánto vale ni qué hacer. via conecta el NPS con el momento exacto que lo mueve, con la emoción detrás, con el ingreso y el abandono de cada grupo de clientes y con la causa raíz que lo explica. El NPS sigue siendo tu termómetro; via es el diagnóstico y el tratamiento.NPS tells you how many customers are happy; it doesn't tell you why, what it's worth or what to do. via links NPS to the exact moment that moves it, the emotion behind it, the revenue and churn of each customer group and the root cause that explains it. NPS remains your thermometer; via is the diagnosis and the treatment.
¿Cómo sé que via me va a decir algo que todavía no sé?How do I know via will tell me something I don't already know?
Porque mira donde las encuestas no miran: la diferencia entre lo que el cliente dice y lo que hace, el momento que recuerda en lugar del promedio, y las fuentes que nadie cruza, como WhatsApp, reseñas, llamadas y datos operativos. Por eso recomendamos empezar con el diagnóstico de 30 días: si no te muestra algo nuevo y accionable, no tienes por qué seguir.Because it looks where surveys don't: the gap between what customers say and what they do, the moment they remember instead of the average, and the sources nobody crosses, like WhatsApp, reviews, calls and operational data. That's why we recommend starting with the 30-day diagnostic: if it doesn't show you something new and actionable, you have no reason to continue.
¿No es lo mismo que contratar una consultoría de experiencia?Isn't this the same as hiring a CX consultancy?
No. Una consultoría entrega un informe que envejece; via deja un sistema que sigue funcionando todos los días, con tus datos y tus equipos. La metodología POINTS® y el acompañamiento están incluidos según el plan, pero el conocimiento queda en tu organización, no en una presentación.No. A consultancy delivers a report that ages; via leaves a system that keeps working every day, with your data and your teams. The POINTS® method and guidance are included depending on the plan, but the knowledge stays in your organization, not in a slide deck.
Retorno y precioReturn and price 7
¿Cómo demuestro el retorno de la inversión a finanzas?How do I prove return on investment to finance?
Con los mismos números que usa finanzas. Experience Economics calcula cuánto ingreso y cuánto abandono tiene cada grupo de clientes, cuánto dinero pone en juego cada causa raíz y cuánto se recupera al corregirla, en tu moneda. Cada cifra muestra su fuente y su fórmula, así que la conversación deja de ser de percepciones y pasa a ser de flujo de caja.With the same numbers finance uses. Experience Economics calculates the revenue and churn of each customer group, how much money each root cause puts at stake and how much is recovered by fixing it, in your currency. Every figure shows its source and formula, so the conversation stops being about perceptions and becomes about cash flow.
¿Cuánto tiempo pasa hasta ver resultados?How long until we see results?
El diagnóstico entrega hallazgos en 30 días. Con una suscripción, el primer tablero útil está listo entre la cuarta y la sexta semana. El impacto financiero depende de qué tan rápido actúe tu equipo, y via lo sigue con un pronóstico y el resultado real de cada iniciativa.The diagnostic delivers findings in 30 days. With a subscription, the first useful dashboard is ready between weeks four and six. Financial impact depends on how fast your team acts, and via tracks it with a forecast and the actual result of each initiative.
¿Y si via no encuentra dinero en juego?What if via doesn't find any money at stake?
Tenemos una garantía de valor: si en 90 días no encontramos dinero en juego equivalente a al menos 5 veces tu inversión anual, te devolvemos la implementación. El riesgo de probar via es nuestro.We offer a value guarantee: if in 90 days we don't find money at stake equal to at least 5 times your annual investment, we refund the implementation. The risk of trying via is ours.
¿Cuánto cuesta via?How much does via cost?
Publicamos nuestros precios: Escucha desde US$690 al mes, Decisión desde US$1.690 al mes y Transformación desde US$3.490 al mes, con facturación anual, usuarios ilimitados e implementación a precio fijo. Puedes empezar con el Diagnóstico via de 30 días por US$3.900, que se acredita a tu primer año.We publish our prices: Listen from US$690 a month, Decide from US$1,690 a month and Transform from US$3,490 a month, billed annually, with unlimited users and fixed-price implementation. You can start with the 30-day via Diagnostic for US$3,900, credited to your first year.
¿Hay costos ocultos?Are there hidden costs?
No cobramos por usuario, por respuesta ni por volumen de datos dentro de los límites de tu plan, y la implementación tiene precio fijo. Lo único que se cotiza aparte son las integraciones directas con sistemas como tu CRM o tu core bancario, y siempre lo verás por escrito antes de firmar.We don't charge per user, per response or per data volume within your plan's limits, and implementation has a fixed price. The only thing quoted separately is direct integration with systems such as your CRM or core banking, and you'll always see it in writing before signing.
¿Puedo empezar pequeño y crecer después?Can I start small and grow later?
Sí, y lo recomendamos. Los planes siguen el modelo de madurez de experiencia: empiezas con un journey o con el diagnóstico, demuestras valor y sumas simulación, squads o experiencia del colaborador cuando tu organización esté lista. No pagas por capacidades que todavía no puedes usar.Yes, and we recommend it. Plans follow the experience maturity model: you start with one journey or the diagnostic, prove value and add simulation, squads or employee experience when your organization is ready. You don't pay for capabilities you can't use yet.
¿Hay contrato de permanencia?Is there a lock-in contract?
Los planes Escucha y Decisión se pueden pagar mes a mes. El pago anual tiene descuento y el plan Transformación es anual porque incluye acompañamiento metodológico. No hay contratos de varios años obligatorios.The Listen and Decide plans can be paid month to month. Annual payment is discounted, and the Transform plan is annual because it includes methodological guidance. There are no mandatory multi-year contracts.
Datos e implementaciónData and implementation 6
¿Necesito a mi equipo de TI para empezar?Do I need my IT team to get started?
No. Cada conjunto de datos tiene una plantilla de Excel o CSV con validación automática, y tu equipo de experiencia puede cargarla. Las integraciones directas con tus sistemas se suman cuando las necesites, no como requisito para empezar.No. Every dataset has an Excel or CSV template with automatic validation, and your experience team can load it. Direct integrations with your systems come later when you need them, not as a requirement to start.
¿Qué datos necesitamos para empezar?What data do we need to start?
Lo mínimo es una fuente de voz del cliente, como encuestas, reclamos o conversaciones, y una base de clientes con su segmento y su ingreso aproximado. Con eso ya calculamos el momento más bajo y el dinero en juego. Cada fuente adicional, como llamadas, reseñas o tiempos de proceso, hace el análisis más preciso.At minimum, one voice-of-customer source, such as surveys, complaints or conversations, and a customer base with segment and approximate revenue. With that we can already calculate the lowest moment and the money at stake. Each extra source, such as calls, reviews or process times, makes the analysis sharper.
Nuestros datos están desordenados o incompletos. ¿Sirve igual?Our data is messy or incomplete. Does it still work?
Sí. Casi ninguna empresa tiene sus datos perfectos, y via está diseñada para eso: las plantillas validan y señalan errores, cada cifra muestra de qué fuente sale y con qué calidad, y empezamos por el journey con mejores datos. Además, ver los huecos de información es en sí mismo un hallazgo útil.Yes. Almost no company has perfect data, and via is designed for that: templates validate and flag errors, every figure shows its source and quality, and we start with the journey that has the best data. Seeing the information gaps is a useful finding in itself.
¿Se conecta con WhatsApp, nuestro CRM, el contact center o el core?Does it connect to WhatsApp, our CRM, the contact center or core systems?
via escucha 18 fuentes, incluidas WhatsApp, contact center, chat, reseñas, redes sociales y datos operativos. Para empezar se cargan con plantillas; cuando el volumen lo justifica, conectamos directamente con tu CRM, tu plataforma de contact center o tu core, con una cotización a precio fijo.via listens to 18 sources, including WhatsApp, contact center, chat, reviews, social media and operational data. To start, they're loaded with templates; when volume justifies it, we connect directly to your CRM, contact center platform or core system, with a fixed-price quote.
¿Reemplaza a mi plataforma de encuestas?Does it replace my survey platform?
Puede reemplazarla o convivir con ella. Si ya tienes encuestas en otra herramienta, via las recibe como una fuente más y les suma journeys, causas, emoción e impacto en dinero. Muchas empresas empiezan así y deciden después.It can replace it or work alongside it. If you already run surveys elsewhere, via takes them in as one more source and adds journeys, causes, emotion and money impact. Many companies start that way and decide later.
¿Cuánto tiempo de mi equipo exige la implementación?How much of my team's time does implementation require?
Poco. Normalmente una persona de experiencia que dedica unas horas por semana a reunir datos y validar journeys durante las primeras semanas, y una sesión con la dirección para definir prioridades. Nosotros hacemos el trabajo pesado de configuración y análisis.Not much. Usually one experience person spending a few hours a week gathering data and validating journeys during the first weeks, plus one session with leadership to set priorities. We do the heavy lifting on setup and analysis.
IA y modelosAI and models 5
¿Qué hace la IA y qué deciden las personas?What does AI do and what do people decide?
La IA resume, explica las cifras en lenguaje simple y redacta respuestas en la voz de tu marca. Las decisiones y las acciones las aprueba siempre una persona. via no es una caja negra que actúa sola: es un copiloto que te da contexto para decidir mejor.AI summarizes, explains figures in plain language and drafts replies in your brand voice. A person always approves decisions and actions. via isn't a black box acting on its own: it's a copilot that gives you context to decide better.
¿La IA puede inventar datos o cifras?Can the AI make up data or figures?
Las cifras de via no las genera la IA: salen de tus datos y de fórmulas visibles. Cada número tiene un botón que muestra de dónde viene, el periodo y el cálculo. La IA solo explica lo que ya está calculado, así que siempre puedes verificarlo.via's figures aren't generated by AI: they come from your data and visible formulas. Every number has a button showing where it comes from, the period and the calculation. AI only explains what's already calculated, so you can always verify it.
¿Qué tan confiables son las predicciones?How reliable are the predictions?
Cada pronóstico se presenta con un rango, no con un número mágico, y se compara después con el resultado real. Esa calibración, inspirada en el trabajo de Philip Tetlock, te muestra qué tanto acierta el modelo en tu empresa, y mejora con cada trimestre de historia.Every forecast comes with a range, not a magic number, and is later compared with the actual result. That calibration, inspired by Philip Tetlock's work, shows you how accurate the model is in your company, and it improves with each quarter of history.
¿Cómo se mide la emoción? ¿No es algo subjetivo?How is emotion measured? Isn't it subjective?
Se mide con modelos validados por la psicología, como el modelo circumplejo de Russell, que ubica cada emoción por agrado e intensidad, aplicados a lo que los clientes escriben y responden. Y se contrasta con la conducta real: abandono, recompra y llamadas. Una emoción que no se refleja en la conducta no se usa para decidir.It's measured with psychology-validated models, such as Russell's circumplex model, which places each emotion by pleasure and intensity, applied to what customers write and answer. It's then checked against real behavior: churn, repurchase and calls. An emotion that doesn't show up in behavior isn't used to make decisions.
¿Los modelos funcionan en el contexto latinoamericano?Do the models work in a Latin American context?
Los principios conductuales son universales, pero su peso cambia según la cultura, la industria y el canal. Por eso via no aplica recetas: calibra cada modelo con tus propios datos y registra qué funciona en tu mercado. Además, el análisis de texto entiende el español de la región, no solo el español neutro.Behavioral principles are universal, but their weight changes by culture, industry and channel. That's why via doesn't apply recipes: it calibrates each model with your own data and records what works in your market. Text analysis also understands regional Spanish, not just neutral Spanish.
Seguridad y cumplimientoSecurity and compliance 4
¿Dónde se guardan mis datos y quién puede verlos?Where is my data stored and who can see it?
Tus datos se guardan en infraestructura en la nube con cifrado, y cada persona ve solo lo que su rol le permite. Definimos contigo la región de almacenamiento, qué datos se anonimizan y quién tiene acceso, y todo queda registrado. Los detalles técnicos están en nuestra ficha de seguridad, que compartimos antes de firmar.Your data is stored on encrypted cloud infrastructure, and each person sees only what their role allows. We agree with you on the storage region, which data is anonymized and who has access, and everything is logged. Technical details are in our security sheet, which we share before signing.
¿Funciona para industrias reguladas como banca, seguros y salud?Does it work for regulated industries like banking, insurance and healthcare?
Sí, son nuestras industrias de origen. Trabajamos con datos anonimizados o seudonimizados cuando hace falta, firmamos acuerdos de confidencialidad y de tratamiento de datos, y nos alineamos con la normativa de protección de datos de cada país y con los requisitos de tu área de cumplimiento.Yes, they're our home industries. We work with anonymized or pseudonymized data when needed, sign confidentiality and data processing agreements, and align with each country's data protection rules and your compliance team's requirements.
¿Mis datos se usan para entrenar modelos o para otros clientes?Is my data used to train models or for other clients?
No. Tus datos son tuyos y solo se usan para tu análisis. Los comparativos regionales se construyen con indicadores agregados y anónimos, y solo si das tu autorización expresa.No. Your data is yours and is only used for your analysis. Regional benchmarks are built from aggregated, anonymous indicators, and only with your explicit consent.
¿Puedo llevarme mis datos si decido salir?Can I take my data with me if I leave?
Sí. Puedes exportar tus datos, tus journeys y tus análisis en cualquier momento, en formatos estándar. Creemos que un cliente debe quedarse porque recibe valor, no porque sus datos estén atrapados.Yes. You can export your data, journeys and analyses at any time, in standard formats. We believe a client should stay because they get value, not because their data is trapped.
Adopción y proveedorAdoption and vendor 6
¿Mi equipo realmente lo va a usar?Will my team actually use it?
Está diseñada para eso: usuarios ilimitados, vistas por rol para dirección, líderes de journey, squads y contact center, todo en español y con explicaciones en lenguaje simple. La demo guiada de 7 minutos permite contar la historia completa al comité ejecutivo, y cada causa llega a un equipo con dueño, fecha y KPI.It's designed for that: unlimited users, role views for leadership, journey owners, squads and contact center, all in Spanish with plain-language explanations. The 7-minute guided demo tells the full story to the executive committee, and every cause reaches a team with an owner, date and KPI.
No tenemos un área de experiencia madura. ¿Es para nosotros?We don't have a mature experience team. Is via for us?
Sí. Muchas empresas empiezan con una sola persona responsable de experiencia. El plan Escucha y el diagnóstico están pensados para ese punto de partida, y el acompañamiento con la metodología POINTS® ayuda a construir la capacidad interna mientras la plataforma ordena los datos.Yes. Many companies start with a single person responsible for experience. The Listen plan and the diagnostic are designed for that starting point, and POINTS® guidance helps build internal capability while the platform organizes the data.
¿Quién está detrás de via? ¿Y si la empresa desaparece?Who is behind via? What if the company disappears?
via es una plataforma de Dynamo360, la consultora de experiencia de Sergio Restrepo, que trabaja con bancos, hospitales, retail y automotriz en Centroamérica y América Latina. Somos independientes y regionales, y tus datos siempre se pueden exportar, así que nunca quedan atrapados en un proveedor.via is a platform by Dynamo360, Sergio Restrepo's experience consultancy, which works with banks, hospitals, retail and automotive across Central and Latin America. We are independent and regional, and your data can always be exported, so it's never trapped with a vendor.
¿Funciona fuera de banca?Does it work outside banking?
Sí. Banca es nuestra primera vertical, y el modelo se adapta a salud, retail, seguros, telecomunicaciones y automotriz cambiando los journeys, las fuentes y los indicadores.Yes. Banking is our first vertical, and the model adapts to healthcare, retail, insurance, telecom and automotive by changing journeys, sources and metrics.
¿Sirve también para la experiencia del colaborador?Does it also work for employee experience?
Sí. via mide la experiencia del colaborador y la conecta con la del cliente mediante la cadena servicio-utilidad, para mostrar cuánto mueven el compromiso y las herramientas de tu gente la resolución, el NPS, la retención y los ingresos.Yes. via measures employee experience and links it to customer experience through the service-profit chain, showing how much your people's engagement and tools move resolution, NPS, retention and revenue.
¿Qué soporte recibimos?What support do we get?
Soporte en español con personas que entienden de experiencia, no solo de software. Según el plan, incluye acompañamiento metodológico trimestral, revisión de prioridades con la dirección y certificación POINTS® para tu equipo.Spanish-speaking support from people who understand experience, not just software. Depending on the plan, it includes quarterly methodological guidance, priority reviews with leadership and POINTS® certification for your team.
No encontramos esa pregunta. Escríbenos en el formulario de demo y te respondemos.We couldn't find that question. Write to us in the demo form and we'll answer.
Mira dónde se cruzan lo que tus clientes sienten y lo que deciden.See where what your customers feel meets what they decide.
En 30 minutos vemos un caso de tu industria: dónde se van tus clientes, cuánto te cuesta y qué harías primero.In 30 minutes we walk through a case from your industry: where your customers leave, what it costs you and what you would do first.
Demo solicitada. Te escribiremos en un día hábil para elegir la hora.Demo requested. We'll write within one business day to pick a time.
33 teorías de decisión, emoción y comportamiento, de Daniel Kahneman a Noriaki Kano y Clayton Christensen, explicadas para líderes de experiencia de cliente y colaborador en América Latina. Cada una incluye una respuesta corta, cómo aplicarla y cómo vive dentro de via.
Articles are written in Spanish for Latin American readers.
SR
Sergio RestrepoConsultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional, creador de la metodología POINTS® y profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University.
Daniel Kahneman y la regla pico-final: por qué tus clientes no recuerdan el promedio
Respuesta corta
La regla pico-final, documentada por Daniel Kahneman y sus colegas, dice que las personas evalúan una experiencia por su momento más intenso y por cómo terminó, no por el promedio. En experiencia de cliente significa que dos o tres momentos deciden la lealtad.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Explica por qué mejorar todo un poco no mueve la lealtad: el cliente decide volver según el momento más intenso y el final. Cambia la pregunta de la gestión de experiencias de «¿cómo subimos el promedio?» a «¿qué dos momentos rediseñamos?».
Por qué está en via Journeys
Cada journey calcula el pico, el final y el recuerdo esperado de cada etapa. El momento más bajo se marca en magenta y se convierte en la primera causa a priorizar, en lugar de un promedio que esconde el problema.
El recuerdo (línea blanca) se forma con el momento más intenso y el final, no con el promedio (línea punteada). Basado en Kahneman y colegas, 1993 y 1996.
Daniel Kahneman, psicólogo y Premio Nobel de Economía en 2002, cambió la forma en que entendemos las decisiones. En Pensar rápido, pensar despacio (2011) describió dos sistemas: el Sistema 1, rápido, intuitivo y emocional, y el Sistema 2, lento y deliberado. La mayoría de las decisiones de compra y de lealtad ocurren en el Sistema 1, y el Sistema 2 llega después a justificarlas. Esa es la tesis que desarrollo en Irracional: primero sentimos, luego decidimos y al final explicamos.
Su hallazgo más útil para quienes gestionamos experiencia es la distinción entre el yo que vive la experiencia y el yo que la recuerda. En un experimento de 1993, los participantes metieron la mano en agua fría durante 60 segundos y, en otra prueba, 60 segundos más 30 segundos adicionales con el agua un poco menos fría. La mayoría prefirió repetir la versión más larga, aunque objetivamente sufrió más, porque terminaba mejor. Redelmeier y Kahneman encontraron el mismo patrón en pacientes de colonoscopía en 1996: el recuerdo dependía del pico de dolor y del final.
La consecuencia para una empresa es enorme. Tu encuesta promedia todas las etapas, pero tu cliente no. Si el momento más intenso de tu proceso de crédito es un rechazo de la selfie y el cierre es un correo frío, el recuerdo será negativo aunque el promedio salga bien. En los programas que acompaño en América Latina, cuando dejamos de mirar promedios y empezamos a diseñar picos y finales, la conversación con la dirección cambia: ya no se trata de mejorar todo un poco, sino de rediseñar los dos o tres momentos que el cliente se lleva a casa.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Identifica el momento más intenso, positivo o negativo, de cada journey.
Diseña un final memorable: confirmación clara, agradecimiento personal o un pequeño gesto inesperado.
Mide el recuerdo, no solo el promedio: pregunta por el momento que más recuerda el cliente.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la regla pico-final?
Es el hallazgo de que las personas juzgan una experiencia por su momento más intenso y por su final, y no por la suma o el promedio de todos los momentos.
¿Cómo se aplica la regla pico-final en servicio al cliente?
Rediseñando el momento más doloroso del proceso y asegurando un cierre positivo, porque esos dos puntos definen el recuerdo y la intención de volver.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Decisión Amos Tversky · 2 min de lectura ·
Amos Tversky y la aversión a la pérdida: perder duele el doble que ganar
Respuesta corta
Amos Tversky y Daniel Kahneman demostraron con la teoría prospectiva (1979) que una pérdida pesa aproximadamente el doble que una ganancia equivalente. Por eso los clientes reaccionan con más fuerza a lo que pierden, como tiempo, dinero o estatus, que a lo que ganan.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Una pérdida pesa cerca del doble que una ganancia, así que un cobro sorpresa o un beneficio retirado destruye más lealtad de la que construyó una mejora. Obliga a diseñar experiencias que eviten pérdidas antes de sumar beneficios.
Por qué está en via Mapa de escucha y Causas raíz
via detecta en conversaciones y reseñas el lenguaje de pérdida y engaño, lo agrupa como causa raíz y calcula cuánto abandono genera, para que las pérdidas percibidas se prioricen por su peso real.
Función de valor de la teoría prospectiva (Kahneman y Tversky, 1979): la curva de pérdidas es más empinada que la de ganancias.
Amos Tversky fue el socio intelectual de Daniel Kahneman. Juntos publicaron en 1979 la teoría prospectiva en la revista Econometrica, una de las piezas más citadas de la economía. Kahneman siempre dijo que el Nobel habría sido compartido si Tversky no hubiera muerto en 1996. Su idea central es sencilla y poderosa: no evaluamos resultados en términos absolutos, sino como ganancias o pérdidas frente a un punto de referencia, y las pérdidas duelen bastante más.
En 1981 publicaron en Science el estudio sobre el efecto marco. Ante el mismo problema, la gente elegía distinto si las opciones se describían en términos de vidas salvadas o de vidas perdidas. La información era idéntica; cambiaba el encuadre. Para quienes diseñamos experiencias esto es una advertencia diaria: la forma en que comunicas un cargo, un cambio de política o una demora determina la emoción del cliente tanto como el hecho mismo.
Veo la aversión a la pérdida en todas las industrias de la región. Un cliente bancario que pierde un beneficio que no usaba reacciona con más enojo que la satisfacción que le produjo recibirlo. Un paciente que espera 20 minutos más de lo prometido siente que le quitaron algo. La recomendación práctica es doble: evita crear pérdidas innecesarias, como comisiones sorpresa o beneficios retirados sin aviso, y cuando una pérdida sea inevitable, enmárcala con honestidad y ofrece algo a cambio antes de que el cliente lo reclame.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Revisa cada comunicación de cambios: ¿el cliente la leerá como una pérdida?
Elimina cargos sorpresa: el costo emocional supera al ingreso.
Encuadra en positivo sin ocultar información: claridad primero, beneficio después.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la aversión a la pérdida?
Es la tendencia a sentir una pérdida con más intensidad que una ganancia del mismo tamaño; en los estudios de Tversky y Kahneman la relación ronda dos a uno.
¿Qué es el efecto marco en marketing?
Es el cambio en las decisiones de las personas cuando la misma información se presenta de forma distinta, por ejemplo como ahorro o como pérdida evitada.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Experiencia Noriaki Kano · 2 min de lectura ·
El modelo Kano: qué atributos enojan, cuáles satisfacen y cuáles enamoran
Respuesta corta
El modelo Kano, propuesto por Noriaki Kano en 1984, clasifica los atributos de un producto o servicio en básicos, de desempeño y de deleite. Los básicos no generan satisfacción si existen, pero sí enojo si faltan; los de deleite sorprenden, y con el tiempo se vuelven básicos.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Ordena las inversiones de experiencia: primero los básicos que generan enojo si fallan, luego el desempeño y al final el deleite. Evita gastar en sorpresas mientras la operación básica está rota.
Por qué está en via Causas raíz y Simulador
Cada causa raíz se clasifica como básico, desempeño o deleite. La priorización castiga los básicos rotos y el simulador muestra que corregir un básico suele mover más el NPS que agregar un deleite.
Diagrama de Kano (1984): un básico ausente genera enojo, el desempeño es proporcional y el deleite sorprende.
Noriaki Kano, profesor de la Universidad de Ciencias de Tokio, publicó en 1984 un trabajo sobre calidad atractiva y calidad obligatoria que rompió una idea muy arraigada: que más de cualquier atributo siempre produce más satisfacción. Kano mostró que la relación entre lo que entregas y lo que siente el cliente no es lineal y depende del tipo de atributo.
Los atributos básicos o obligatorios se dan por descontados: que la app no se caiga, que el saldo sea correcto, que la cama del hospital esté limpia. Nadie te felicita por ellos, pero si fallan, el enojo es inmediato. Los atributos de desempeño funcionan de forma proporcional: más rapidez, más satisfacción. Los de deleite son los que el cliente no espera y por eso sorprenden, como una llamada proactiva antes de que surja un problema. El modelo agrega atributos indiferentes y atributos inversos, que molestan a una parte de los clientes.
Lo que muchos olvidan es la dinámica: lo que hoy deleita, mañana es básico. La transferencia inmediata fue un deleite y hoy es una expectativa mínima en cualquier banca digital latinoamericana. En mis proyectos uso Kano para ordenar inversiones: primero se protegen los básicos, porque un básico roto anula cualquier deleite; luego se compite en desempeño, y solo después se diseña el deleite. Invertir en sorpresas mientras la operación básica falla es uno de los errores más caros que veo.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Clasifica tus atributos con el cuestionario Kano (pregunta funcional y disfuncional).
Protege primero los básicos: son la licencia para competir.
Revisa la clasificación cada año: los deleites se vuelven básicos.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las categorías del modelo Kano?
Básicos u obligatorios, de desempeño o unidimensionales, de deleite o atractivos, indiferentes e inversos.
¿Por qué los atributos de deleite se vuelven básicos?
Porque los clientes ajustan sus expectativas: lo que sorprendía se vuelve estándar cuando la competencia lo copia y el mercado se acostumbra.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Innovación Clayton Christensen · 2 min de lectura ·
Clayton Christensen y los trabajos por hacer: tus clientes contratan tu producto para progresar
Respuesta corta
La teoría de los trabajos por hacer (Jobs to be Done), popularizada por Clayton Christensen, sostiene que los clientes no compran productos: los contratan para lograr un progreso en una circunstancia específica. Entender ese trabajo explica mejor la demanda que cualquier segmentación demográfica.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Cambia la segmentación por edad o ingreso por el progreso que el cliente quiere lograr. Revela a los competidores reales y explica por qué un cliente abandona aunque esté «satisfecho».
Por qué está en via Perfiles de cliente ideal
Cada perfil de cliente ideal parte de su trabajo por hacer, funcional, emocional y social, y se conecta con las etapas del journey donde ese progreso se frena, para medir si el cliente logró lo que vino a buscar.
Del ejemplo del batido de Christensen: la circunstancia define un trabajo funcional, emocional y social, y el cliente contrata lo que mejor lo cumple.
Clayton Christensen, profesor de Harvard Business School fallecido en 2020, es conocido por El dilema del innovador (1997) y la teoría de la innovación disruptiva. Pero su legado más práctico para quienes trabajamos en experiencia es la teoría de los trabajos por hacer, desarrollada a fondo en Competing Against Luck (2016).
El ejemplo clásico es el de los batidos de una cadena de comida rápida. La empresa había mejorado sabor y precio según lo que decían los clientes, sin resultados. Al observar el contexto descubrieron que muchos batidos se compraban temprano por personas que manejaban solas a su trabajo: contrataban el batido para hacer más llevadero un trayecto largo y aguantar hasta el mediodía. El competidor real no era otro batido, sino un banano o una dona. El producto se mejoró para ese trabajo y las ventas cambiaron.
Un trabajo por hacer tiene dimensiones funcionales, emocionales y sociales. Una persona no quiere un crédito; quiere comprar la moto que le permite trabajar sin depender del bus, sentirse capaz y que su familia lo vea progresar. Cuando diseño perfiles de cliente ideal en América Latina, el trabajo por hacer es la primera pregunta, antes que la edad o el ingreso. Y cambia la medición: deja de importar solo si el cliente está satisfecho y empieza a importar si logró el progreso por el que te contrató.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Entrevista a clientes recientes sobre el momento en que decidieron comprar: qué pasaba en su vida.
Describe el trabajo en tres capas: funcional, emocional y social.
Identifica a tus competidores reales: todo lo que el cliente podría contratar para el mismo trabajo.
Preguntas frecuentes
¿Qué es Jobs to be Done?
Es una teoría que explica la compra como la contratación de un producto para lograr un progreso en una circunstancia concreta, con dimensiones funcionales, emocionales y sociales.
¿Cuál es el ejemplo del batido de Christensen?
Una cadena descubrió que muchos clientes compraban batidos en la mañana para acompañar un trayecto largo; el trabajo era entretenerse y no tener hambre, no disfrutar un postre.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Decisión Richard Thaler · 3 min de lectura ·
Richard Thaler y el nudge: pequeños empujones que cambian grandes decisiones
Respuesta corta
Richard Thaler, Premio Nobel de Economía 2017, mostró que pequeños cambios en cómo se presentan las opciones, llamados nudges o empujones, modifican la conducta sin prohibir nada ni cambiar incentivos. También describió la contabilidad mental: tratamos el dinero distinto según la cuenta mental en la que lo ubicamos.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Demuestra que pequeños cambios de diseño, como una opción por defecto o un recordatorio a tiempo, cambian la conducta sin costos altos. Es la caja de herramientas más rentable para mejorar experiencias.
Por qué está en via Simulador y Squads
via recomienda empujones concretos para cada causa, como cambiar una opción por defecto o mover un recordatorio, y el simulador estima su efecto antes de que el squad lo implemente.
Cambiar la opción por defecto multiplicó la participación. Datos de Madrian y Shea (2001), estudio citado por Thaler y Sunstein.
Richard Thaler, profesor de la Universidad de Chicago, recibió el Nobel en 2017 por integrar la psicología a la economía. Junto con Cass Sunstein escribió Nudge (2008), un libro que llevó la economía conductual a gobiernos y empresas. Un nudge es cualquier aspecto del diseño de una decisión que cambia la conducta de forma predecible sin quitar opciones ni alterar mucho los incentivos económicos.
El ejemplo más citado es la inscripción automática en planes de ahorro para el retiro. Cuando la opción por defecto es estar inscrito y la persona puede salir si quiere, la participación se dispara frente al esquema donde hay que inscribirse activamente. Nadie fue obligado; solo cambió el punto de partida. Las opciones por defecto, el orden de presentación, los recordatorios en el momento justo y la simplificación son herramientas de diseño, y en experiencia del cliente las usamos todo el tiempo, a veces sin saberlo.
Thaler también acuñó la contabilidad mental: ponemos el dinero en cuentas mentales separadas, como el aguinaldo, la quincena o el dinero para la familia, y gastamos distinto según la cuenta. En banca y retail latinoamericanos esto explica por qué una promoción funciona en diciembre y fracasa en marzo. Mi recomendación es usar los nudges con ética: si el empujón beneficia al cliente, es buen diseño; si lo perjudica para beneficiar a la empresa, es manipulación y termina costando confianza.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Revisa tus opciones por defecto: ¿favorecen al cliente?
Envía recordatorios en el momento de la decisión, no antes ni después.
Diseña ofertas según la cuenta mental del cliente: no es igual el aguinaldo que la quincena.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un nudge?
Es un cambio en la forma de presentar una decisión que orienta la conducta sin prohibir opciones ni cambiar de forma importante los incentivos.
¿Qué es la contabilidad mental?
Es la tendencia a clasificar el dinero en cuentas mentales separadas y gastarlo de forma distinta según su origen o propósito.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Decisión Cass Sunstein · 2 min de lectura ·
Cass Sunstein y el sludge: la fricción que tu empresa cobra en tiempo y paciencia
Respuesta corta
Sludge es el término que Cass Sunstein usa para la fricción innecesaria: formularios, esperas, requisitos y pasos que hacen difícil hacer algo que la persona quiere hacer. Es el lado oscuro del nudge y uno de los mayores destructores de experiencia y lealtad.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Pone nombre y costo a la fricción: trámites, esperas y repeticiones que el cliente paga en tiempo y paciencia. Convierte la burocracia en un problema medible y priorizable.
Por qué está en via Journeys y Experience Economics
via mide el esfuerzo, los pasos y las llamadas que genera cada etapa, y traduce cada fricción a costo de servicio y abandono en tu moneda, para que eliminar sludge tenga un caso de negocio claro.
Ejemplo ilustrativo de sludge: dos pasos para entrar y siete para salir. La diferencia la paga el cliente en tiempo y paciencia.
Cass Sunstein, profesor de Harvard y coautor de Nudge con Richard Thaler, dirigió la oficina de regulación de la Casa Blanca durante el gobierno de Obama. Allí comprobó que muchas políticas fracasaban no por mal diseño, sino por exceso de trámites. En Sludge (2021) sistematizó esa idea: la fricción administrativa tiene costos reales en tiempo, dinero, salud mental y acceso.
El sludge aparece cuando cancelar una suscripción exige una llamada en horario de oficina, cuando un reclamo pide documentos que la empresa ya tiene o cuando un formulario obliga a repetir datos en cada pantalla. Algunas veces es deliberado, porque la fricción reduce cancelaciones o reclamos en el corto plazo. Otras veces es pura inercia organizacional. En ambos casos el cliente lo percibe igual: la empresa no respeta su tiempo.
En América Latina el sludge tiene un peso especial porque convivimos con mucha burocracia pública y privada, y el cliente llega cansado. Cuando hago auditorías de sludge en bancos, aseguradoras y hospitales, cuento pasos, documentos, esperas y repeticiones, y les pongo un costo. El resultado suele sorprender a la dirección: eliminar fricción es de las iniciativas con mejor retorno, porque reduce llamadas, abandono y costo de servicio al mismo tiempo. Mi regla es simple: salir debe ser tan fácil como entrar.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Haz una auditoría de sludge: cuenta pasos, documentos, esperas y repeticiones.
Iguala la facilidad de salir con la de entrar.
Nunca pidas al cliente un dato que tu empresa ya tiene.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el sludge?
Es la fricción excesiva o innecesaria en un proceso, como trámites, esperas o requisitos, que dificulta que una persona haga lo que quiere hacer.
¿Cuál es la diferencia entre nudge y sludge?
El nudge facilita una conducta beneficiosa; el sludge la dificulta mediante fricción, ya sea deliberada o por descuido.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Decisión Dan Ariely · 2 min de lectura ·
Dan Ariely y el efecto señuelo: cómo una opción que nadie elige cambia lo que todos eligen
Respuesta corta
Dan Ariely popularizó en Las trampas del deseo (Predictably Irrational, 2008) la idea de que somos irracionales de forma predecible. Su ejemplo más conocido es el efecto señuelo: una opción poco atractiva hace que otra parezca la mejor compra.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Muestra que la forma de presentar opciones y precios cambia lo que la gente elige, y recuerda que todo hallazgo conductual debe probarse en tu propio contexto.
Por qué está en via Simulador y Aprendizaje
Cada cambio de oferta se registra en via con su pronóstico y luego con su resultado real. Así la organización aprende qué sesgos funcionan con sus clientes en lugar de copiar recetas.
Experimento de suscripción descrito por Ariely en Las trampas del deseo (2008): la opción impresa, que nadie elige, cambia lo que elige la mayoría.
Dan Ariely, profesor de Duke, escribió uno de los libros que más acercó la economía conductual al público. Su mensaje central es que nuestros errores no son aleatorios: se repiten de forma sistemática, y por eso se pueden anticipar y diseñar.
El ejemplo más famoso es el de una suscripción a The Economist. Las opciones eran solo digital por 59 dólares, solo impresa por 125 y digital más impresa por 125. Casi nadie elegía la opción solo impresa, pero su presencia hacía que la combinada pareciera una ganga, y la mayoría la elegía. Cuando se quitaba el señuelo, muchas personas pasaban a elegir la opción más barata. La opción que nadie quería cumplía una función: servir de referencia.
Hay una nota que, como académico, no puedo omitir: en 2021 se encontraron problemas graves en los datos de un estudio sobre honestidad en el que Ariely era coautor, y el artículo fue retractado. No invalida todo el campo, pero nos recuerda algo que repito a mis clientes: los hallazgos conductuales deben probarse en tu contexto antes de convertirse en política. En los programas que diseño, cualquier cambio de oferta o de precio basado en sesgos se valida con un experimento controlado. La economía conductual es una ciencia, y la ciencia se replica.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Revisa tus planes y paquetes: ¿hay una referencia clara que ayude a decidir?
Prueba cualquier cambio de oferta con un experimento antes de escalarlo.
No uses señuelos para empujar opciones que no le convienen al cliente.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el efecto señuelo?
Es el cambio en las preferencias que produce una opción claramente inferior, que hace que otra opción cercana parezca más atractiva.
¿Qué significa irracionalidad predecible?
Que los errores en las decisiones humanas siguen patrones sistemáticos y por eso pueden anticiparse.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Decisión Herbert Simon · 2 min de lectura ·
Herbert Simon y la racionalidad limitada: tus clientes no buscan lo óptimo, buscan lo suficiente
Respuesta corta
Herbert Simon, Premio Nobel de Economía 1978, propuso que las personas tienen una racionalidad limitada por la información, el tiempo y la capacidad mental. En lugar de optimizar, eligen la primera opción suficientemente buena, un proceso que llamó satisficing.
Por qué importa en la gestión de experiencias
El cliente no busca la mejor opción, busca la primera suficientemente buena y clara. En experiencia, la claridad y la simplicidad ganan más clientes que tener el mejor producto en el papel.
Por qué está en via Journeys
via identifica las etapas donde el cliente abandona por exceso de pasos, información u opciones, y las marca como puntos donde simplificar tiene mayor impacto.
Satisficing según Herbert Simon: el cliente revisa opciones en orden y se queda con la primera suficientemente buena, aunque haya mejores después. Ilustrativo.
Herbert Simon fue un pensador extraordinario: economista, psicólogo, pionero de la inteligencia artificial y Premio Nobel en 1978. Mucho antes de que se hablara de economía conductual, cuestionó el supuesto del ser humano perfectamente racional. Su argumento era que tenemos límites de información, de tiempo y de capacidad de cálculo, y que decidimos dentro de esos límites.
De ahí nace el concepto de satisficing, una combinación de satisfy y suffice. Las personas no revisan todas las alternativas para encontrar la mejor; establecen un nivel de aspiración y eligen la primera opción que lo cumple. Un cliente que busca seguro de auto no compara treinta pólizas; compara dos o tres y se queda con la que le parece suficientemente buena y le genera confianza.
Para el diseño de experiencias esto tiene implicaciones muy concretas. Si tu proceso exige demasiada información o demasiadas comparaciones, el cliente se va con quien le resuelva más fácil, aunque tu producto sea mejor en el papel. Ganar no siempre es ser el mejor; muchas veces es ser el primero que resulta suficientemente bueno y claro. Por eso insisto en que la claridad es una ventaja competitiva: ayuda al cliente a llegar rápido a su nivel de suficiencia y a sentirse seguro con la decisión.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Reduce la información a lo necesario para decidir.
Haz visibles las razones para elegirte en los primeros segundos.
Facilita comparar dos o tres opciones, no treinta.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la racionalidad limitada?
Es la idea de que las decisiones humanas están limitadas por la información disponible, el tiempo y la capacidad mental, por lo que no son perfectamente racionales.
¿Qué significa satisficing?
Es la estrategia de elegir la primera opción que alcanza un nivel aceptable, en lugar de buscar la mejor posible.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Comportamiento BJ Fogg · 2 min de lectura ·
El modelo de BJ Fogg: una conducta ocurre cuando coinciden motivación, habilidad y un disparador
Respuesta corta
El modelo de comportamiento de BJ Fogg, de la Universidad de Stanford, dice que una conducta ocurre cuando coinciden en el mismo momento motivación, habilidad y un disparador (B=MAP). Si el cliente no actúa, casi siempre falta facilidad o un disparador oportuno, no motivación.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Explica por qué un cliente motivado igual no completa un proceso: falta facilidad o un disparador a tiempo. Dirige la inversión hacia simplificar antes que hacia campañas de motivación.
Por qué está en via Perfiles de cliente ideal y Squads
Cada etapa del journey se ubica en el mapa de motivación y habilidad de Fogg. Cuando el problema es de habilidad, via recomienda simplificar y asigna la acción al squad responsable.
Modelo de BJ Fogg: con la misma motivación, hacer la conducta más fácil la lleva por encima de la línea de acción.
BJ Fogg fundó el Behavior Design Lab de la Universidad de Stanford y escribió Tiny Habits (2019). Su modelo se resume en una fórmula: B = MAP, es decir, la conducta (behavior) ocurre cuando hay motivación, habilidad (ability) y un disparador (prompt) en el mismo momento. Si falta cualquiera de los tres, la conducta no ocurre.
La parte más valiosa del modelo es la relación entre motivación y habilidad. Cuando algo es muy fácil, basta poca motivación; cuando es difícil, se necesita mucha. Como la motivación sube y baja, Fogg recomienda no depender de ella y trabajar sobre la facilidad: menos pasos, menos tiempo, menos esfuerzo mental. Y el disparador debe llegar cuando la persona puede actuar; un recordatorio enviado en el momento equivocado no sirve.
En las empresas que acompaño, el reflejo cuando un cliente no completa un proceso es lanzar campañas para motivarlo. Casi siempre es un error. Cuando analizamos el journey con el modelo Fogg, encontramos que la motivación estaba, pero la habilidad fallaba: un documento difícil de conseguir, una pantalla confusa, una selfie que no funcionaba con poca luz. Mi pregunta favorita es: ¿qué hace que esto sea difícil? La respuesta suele ser más barata y más efectiva que cualquier campaña.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Antes de motivar, simplifica: elimina el paso más difícil.
Envía el disparador cuando el cliente puede actuar.
Mide motivación y facilidad por separado en cada etapa.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el modelo de comportamiento de Fogg?
Es un modelo que explica que una conducta ocurre cuando coinciden motivación, habilidad y un disparador; se resume como B=MAP.
¿Qué es más importante, la motivación o la facilidad?
Según Fogg, la facilidad suele ser la palanca más confiable, porque la motivación es variable.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Comportamiento Nir Eyal · 2 min de lectura ·
Nir Eyal y el modelo Hook: cómo se forman los hábitos en productos digitales
Respuesta corta
El modelo Hook de Nir Eyal describe cuatro fases que forman hábitos en productos digitales: disparador, acción, recompensa variable e inversión. Cuando el ciclo se repite, el producto pasa de requerir esfuerzo a usarse por costumbre.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Describe cómo un servicio digital pasa de usarse por esfuerzo a usarse por hábito. En banca, salud o retail digital, el hábito es la forma más estable de lealtad.
Por qué está en via Perfiles de cliente ideal
via conecta cada perfil con su ciclo de disparador, acción, recompensa e inversión, y mide con la conducta real si el hábito se está formando o se está rompiendo.
Modelo Hook de Nir Eyal (2014): cuatro fases que, al repetirse, convierten un producto en hábito.
Nir Eyal publicó Hooked en 2014 a partir de su trabajo en la intersección entre psicología y tecnología. El libro explica por qué ciertos productos digitales se vuelven parte de la rutina diaria. Su respuesta es un ciclo de cuatro fases que se repite hasta formar un hábito.
Todo empieza con un disparador, que puede ser externo, como una notificación, o interno, como una emoción: aburrimiento, ansiedad, incertidumbre. Luego viene la acción más simple posible en anticipación a una recompensa. La recompensa debe ser variable, porque lo predecible aburre y lo variable mantiene el interés. Por último está la inversión: el usuario deja algo, como datos, preferencias o contenido, que hace que el producto sea más valioso la próxima vez y carga el siguiente disparador.
En banca digital y billeteras de América Latina veo el modelo Hook en acción, para bien y para mal. Para bien, cuando el hábito se construye sobre un valor real, como ver el saldo con tranquilidad o pagar sin filas. Para mal, cuando se diseña para enganchar sin aportar. El mismo Eyal escribió después Indistractable (2019) sobre cómo recuperar el control de la atención. Mi criterio es preguntar: ¿el cliente estaría orgulloso de este hábito si lo viera desde afuera? Si la respuesta es no, el diseño está mal.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Identifica el disparador interno de tu cliente: la emoción que precede al uso.
Reduce la acción inicial al mínimo.
Diseña una inversión que haga el producto mejor para el cliente, no solo más difícil de dejar.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las fases del modelo Hook?
Disparador, acción, recompensa variable e inversión.
¿El modelo Hook es ético?
Depende de su uso: es ético cuando crea hábitos que benefician al usuario y no cuando busca enganchar sin aportar valor.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Comportamiento Robert Cialdini · 2 min de lectura ·
Robert Cialdini y los principios de la influencia aplicados a la experiencia del cliente
Respuesta corta
Robert Cialdini identificó en Influencia (1984) seis principios de persuasión: reciprocidad, compromiso y coherencia, prueba social, autoridad, simpatía y escasez. En 2016 añadió un séptimo, la unidad. Usados con ética, ayudan a los clientes a decidir con confianza.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Sus principios explican qué genera confianza en cada punto de contacto, como la reciprocidad o la prueba social, y dónde la presión se vuelve manipulación que destruye la relación.
Por qué está en via Mapa de escucha y Copiloto
via analiza qué mensajes y momentos generan confianza y cuáles generan sensación de presión, y el copiloto redacta comunicaciones que usan la influencia de forma ética y en la voz de tu marca.
Los seis principios de Influencia (1984) más la unidad, añadida en Pre-suasión (2016).
Robert Cialdini, profesor emérito de psicología en la Universidad Estatal de Arizona, pasó años observando desde adentro a vendedores, reclutadores y publicistas. De ahí salió Influencia (1984), uno de los libros de negocios más leídos. Sus principios describen atajos mentales que usamos para decidir rápido en un mundo complejo.
La reciprocidad nos lleva a devolver lo que recibimos. El compromiso y la coherencia nos empujan a actuar de acuerdo con lo que ya dijimos o hicimos. La prueba social nos hace seguir a personas parecidas a nosotros. La autoridad nos lleva a confiar en expertos. La simpatía nos hace decir que sí a quien nos cae bien. La escasez aumenta el valor de lo limitado. En Pre-suasión (2016) añadió la unidad: confiamos más en quienes sentimos parte de nuestro grupo.
En experiencia del cliente estos principios aparecen en cada punto de contacto. Un mensaje de bienvenida que entrega algo útil activa la reciprocidad. Mostrar cuántos clientes de tu ciudad usan un servicio activa la prueba social. Un asesor que se presenta con su experiencia activa la autoridad. La línea que nunca debe cruzarse es la de la manipulación: escasez falsa o urgencias inventadas destruyen la confianza en cuanto el cliente las descubre. Mi regla es usar la influencia solo para ayudar al cliente a tomar una decisión que le conviene.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Entrega valor antes de pedir algo: reciprocidad.
Muestra prueba social real y cercana: clientes de su país o industria.
Nunca inventes escasez ni urgencia.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los principios de Cialdini?
Reciprocidad, compromiso y coherencia, prueba social, autoridad, simpatía, escasez y unidad.
¿Qué es la prueba social?
Es la tendencia a guiarnos por lo que hacen otras personas, especialmente las que percibimos como parecidas a nosotros.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Decisión Barry Schwartz · 2 min de lectura ·
Barry Schwartz y la paradoja de la elección: cuando más opciones producen menos clientes
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La paradoja de la elección, descrita por Barry Schwartz en 2004, sostiene que demasiadas opciones pueden paralizar la decisión y reducir la satisfacción con lo elegido. En experiencia del cliente, curar las opciones suele vender más que multiplicarlas.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Demasiadas opciones paralizan y aumentan el arrepentimiento. En experiencia, curar y recomendar suele vender más y generar menos llamadas que multiplicar planes.
Por qué está en via Journeys y Causas raíz
via señala las decisiones del journey donde el exceso de opciones genera abandono o consultas, y las convierte en causas con un impacto estimado para justificar simplificar el catálogo.
Iyengar y Lepper (2000), citado por Schwartz: el puesto con 24 sabores atrajo más gente, pero el de 6 vendió diez veces más entre quienes probaron.
Barry Schwartz, psicólogo del Swarthmore College, publicó La paradoja de la elección en 2004. Su argumento contradice una intuición muy fuerte en los negocios: que dar más opciones siempre es mejor para el cliente. Schwartz mostró que el exceso de alternativas aumenta el esfuerzo mental, la ansiedad y el arrepentimiento.
El libro se apoya en un estudio de Sheena Iyengar y Mark Lepper del año 2000: en un supermercado, un puesto con 24 mermeladas atrajo a más personas que uno con 6, pero vendió mucho menos. Con pocas opciones, cerca del 30% de quienes se detenían compraba; con muchas, alrededor del 3%. Debo agregar un matiz honesto: metaanálisis posteriores mostraron que el efecto no siempre se replica y depende del contexto, la experiencia de la persona y la complejidad de las opciones. No es una ley universal, es un riesgo que hay que medir.
Schwartz también distinguió entre maximizadores, que buscan la mejor opción posible, y satisfactores, que buscan una suficientemente buena. Los maximizadores suelen quedar menos satisfechos incluso cuando eligen bien. En banca, seguros y telecomunicaciones de la región veo catálogos con docenas de planes que nadie entiende. Cuando los reducimos y recomendamos una opción según el perfil del cliente, sube la conversión y bajan las llamadas de duda. Curar no es limitar: es hacer el trabajo pesado por el cliente.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Cuenta cuántas opciones enfrenta el cliente en cada decisión clave.
Recomienda una opción según el perfil, y deja visibles las demás.
Mide abandono y arrepentimiento, no solo conversión.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la paradoja de la elección?
Es la idea de que demasiadas opciones pueden dificultar la decisión y reducir la satisfacción con lo elegido.
¿Se replica el estudio de las mermeladas?
Parcialmente: los metaanálisis muestran que el efecto existe en algunos contextos y no en otros, por lo que conviene probarlo en cada caso.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Emoción Antonio Damasio · 2 min de lectura ·
Antonio Damasio y los marcadores somáticos: sin emoción no hay decisión
Respuesta corta
El neurocientífico Antonio Damasio demostró que las emociones son indispensables para decidir. Sus pacientes con daño en zonas cerebrales que procesan emociones conservaban la inteligencia pero no podían tomar decisiones simples. Su hipótesis de los marcadores somáticos explica cómo el cuerpo guía la elección.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Es la prueba neurocientífica de que sin emoción no hay decisión. Por eso una gestión de experiencias que solo mide atributos racionales está midiendo la mitad de lo que decide la lealtad.
Por qué está en via Mapa emocional
via nombra la emoción de cada momento y la cruza con la conducta real del cliente, para que las decisiones se basen en lo que el cliente sintió y no solo en lo que dijo que evaluó.
Hipótesis de los marcadores somáticos (Damasio, 1994): la emoción descarta opciones antes de que la razón termine de analizarlas.
Antonio Damasio, neurocientífico portugués radicado en Estados Unidos, publicó en 1994 El error de Descartes. El título es una provocación: Descartes separó la mente del cuerpo y la razón de la emoción, y Damasio mostró que esa separación no existe en el cerebro real.
Su caso más conocido es el de un paciente al que llamó Elliot. Tras una cirugía que afectó la corteza prefrontal ventromedial, Elliot mantenía intactos su memoria, su lenguaje y su inteligencia. Sin embargo, no podía tomar decisiones cotidianas: podía pasar largo tiempo deliberando sobre qué fecha elegir para una cita. Había perdido la capacidad de sentir las consecuencias de sus opciones. Damasio propuso la hipótesis de los marcadores somáticos: señales corporales asociadas a experiencias pasadas que marcan una opción como buena o mala antes de que la razón termine de analizarla.
Este es, para mí, uno de los fundamentos científicos más importantes de la gestión de experiencia y la base de mi libro Irracional. Si la emoción es la que inclina la decisión, una estrategia de experiencia que solo mide atributos racionales está incompleta. Cuando un cliente dice que se va por el precio, muchas veces lo que pasó antes fue una emoción negativa que buscó una razón aceptable para explicarse. Por eso en mis proyectos medimos emoción por momento, y no solo satisfacción por atributo.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Mide la emoción en cada momento del journey, no solo la satisfacción general.
Pregunta qué sintió el cliente, además de qué evaluó.
Desconfía de las razones racionales de abandono: busca la emoción previa.
Preguntas frecuentes
¿Qué son los marcadores somáticos?
Son señales emocionales y corporales asociadas a experiencias pasadas que orientan las decisiones antes del análisis racional.
¿Qué demostró Antonio Damasio?
Que las personas con daño en áreas que procesan emociones conservan la inteligencia pero pierden la capacidad de decidir bien, lo que muestra que la emoción es necesaria para decidir.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Emoción James Russell · 2 min de lectura ·
James Russell y el modelo circumplejo: cómo medir las emociones de tus clientes en un mapa
Respuesta corta
El modelo circumplejo del afecto, propuesto por James Russell en 1980, ubica cualquier emoción en dos dimensiones: valencia (agradable o desagradable) y activación (alta o baja energía). Permite mapear las emociones de los clientes y distinguir frustración de desánimo o entusiasmo de calma.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Permite distinguir tipos de insatisfacción que piden acciones distintas: el cliente frustrado reclama, el desanimado se va en silencio. Convierte la emoción en algo que se puede mapear y seguir.
Por qué está en via Mapa emocional
El mapa emocional de via ubica cada segmento por agrado e intensidad y muestra su trayectoria trimestral, una señal temprana de abandono que el NPS plano no muestra.
Modelo circumplejo (Russell, 1980): cada emoción tiene una valencia (agrado) y una activación (intensidad).
James Russell, psicólogo del Boston College, publicó en 1980 un modelo que sigue siendo una de las formas más usadas de representar las emociones. En lugar de una lista de emociones separadas, Russell propuso que todas pueden ubicarse en un círculo definido por dos ejes: la valencia, que va de lo desagradable a lo agradable, y la activación, que va de la calma a la intensidad.
El resultado son cuatro cuadrantes muy útiles. Arriba a la derecha está el entusiasmo: agradable y de alta energía. Abajo a la derecha, la calma y el contento. Arriba a la izquierda, la frustración, el enojo y la ansiedad: desagradables y de alta energía. Abajo a la izquierda, el desánimo, la tristeza y el aburrimiento. Esta distinción importa porque dos clientes insatisfechos pueden estar en lugares muy distintos y requerir acciones diferentes.
En experiencia del cliente, un cliente frustrado reclama, escribe reseñas y llama; un cliente desanimado simplemente deja de usar el servicio en silencio. El primero es ruidoso y el segundo es invisible, y suele ser más peligroso. Cuando aplico el modelo circumplejo por segmento, la dirección deja de ver un NPS plano y empieza a ver hacia dónde se mueve emocionalmente cada grupo de clientes. Ese movimiento anticipa el abandono mejor que cualquier promedio.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Ubica cada segmento en los cuatro cuadrantes del circumplejo.
Diseña acciones distintas para frustración (resolver rápido) y desánimo (reactivar).
Sigue el movimiento trimestral: hacia dónde va cada segmento.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el modelo circumplejo de Russell?
Es un modelo que representa las emociones en dos dimensiones, valencia y activación, formando un círculo con cuatro cuadrantes.
¿Para qué sirve en experiencia del cliente?
Para distinguir tipos de insatisfacción, como frustración o desánimo, y anticipar conductas distintas como reclamar o abandonar en silencio.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Medición Fred Reichheld · 2 min de lectura ·
Fred Reichheld y el Net Promoter Score: la pregunta que conquistó a las empresas
Respuesta corta
Fred Reichheld creó el Net Promoter Score (NPS) en 2003 a partir de una pregunta: ¿qué tan probable es que recomiendes esta empresa? El NPS resta el porcentaje de detractores (0 a 6) al de promotores (9 y 10). Su valor real aparece cuando se conecta con ingresos y causas.
Por qué importa en la gestión de experiencias
El NPS es el idioma común de la experiencia en las empresas. Su valor real aparece cuando se conecta con ingresos, abandono y causas, y no se queda en un número decorativo.
Por qué está en via Experience Economics y Hoy
via calcula el ingreso y el abandono de promotores, pasivos y detractores, y convierte cada punto de NPS en dinero en tu moneda, visible desde la vista Hoy para la dirección.
Cómo se calcula el NPS (Reichheld, 2003), con un ejemplo ilustrativo: 45% promotores menos 25% detractores da un NPS de 20.
Fred Reichheld, consultor de Bain & Company, publicó en 2003 en Harvard Business Review el artículo The One Number You Need to Grow. Su investigación buscaba una pregunta simple que se relacionara con el crecimiento, y encontró que la probabilidad de recomendar era un buen indicador. Luego lo desarrolló en el libro La pregunta decisiva (2006).
El cálculo es sencillo. En una escala de 0 a 10, quienes responden 9 o 10 son promotores, 7 y 8 son pasivos, y de 0 a 6 son detractores. El NPS es el porcentaje de promotores menos el de detractores, y va de -100 a 100. Su simplicidad explica su éxito: cualquier persona de la organización lo entiende y se puede comparar en el tiempo.
También tiene críticas válidas en la academia, como su sensibilidad cultural y estadística. En América Latina, por ejemplo, las escalas se usan de forma distinta según el país. Mi postura es pragmática: el NPS es útil como termómetro, pero inútil como estrategia si se queda en un número. Su poder aparece cuando lo conectas con economía: cuánto gasta un promotor frente a un detractor, cuánto abandona cada grupo y qué causas convierten a un pasivo en detractor. Un NPS que no se traduce a dinero termina siendo una métrica decorativa.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Calcula el ingreso anual y el abandono por promotor, pasivo y detractor.
Pregunta siempre el porqué y clasifícalo en causas.
Compara tu NPS con competidores de tu país, no con promedios globales.
Preguntas frecuentes
¿Cómo se calcula el NPS?
Se resta el porcentaje de detractores (0 a 6) al porcentaje de promotores (9 y 10) en la pregunta sobre probabilidad de recomendar.
¿Qué es un buen NPS?
Depende de la industria y del país; lo importante es compararse con competidores relevantes y medir su relación con ingresos y abandono.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Colaborador Heskett, Sasser y Schlesinger · 2 min de lectura ·
La cadena servicio-utilidad: cómo la experiencia del colaborador se convierte en ganancias
Respuesta corta
La cadena servicio-utilidad, publicada por Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger en Harvard Business Review en 1994, vincula la satisfacción del colaborador con la calidad del servicio, la lealtad del cliente y la rentabilidad. Es la base científica para gestionar CX y EX juntos.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Une la experiencia del colaborador con la del cliente y con la rentabilidad. Es la base para gestionar CX y EX como un solo sistema y no como dos encuestas separadas.
Por qué está en via Experiencia del colaborador
via conecta el compromiso y las herramientas de cada equipo con la resolución, el NPS, la retención y los ingresos, y muestra cuánto vale en dinero un punto de compromiso del colaborador.
Cadena servicio-utilidad (Heskett y colegas, 1994): la experiencia del colaborador se convierte en valor para el cliente y en rentabilidad.
En 1994, un grupo de profesores de Harvard publicó Putting the Service-Profit Chain to Work. El artículo propuso una cadena de relaciones: la calidad interna del trabajo produce colaboradores satisfechos; los colaboradores satisfechos son más leales y productivos; eso genera más valor en el servicio; el valor produce clientes satisfechos; los clientes satisfechos se vuelven leales, y la lealtad impulsa el crecimiento y la rentabilidad.
La idea parece obvia, pero sus implicaciones no lo son. Significa que no puedes exigir una gran experiencia del cliente a personas que viven una mala experiencia como colaboradores. Significa también que la experiencia del colaborador no es un tema solo de recursos humanos, sino una palanca financiera. La calidad interna incluye herramientas, procesos, reconocimiento y la posibilidad real de resolver los problemas del cliente.
En mis proyectos en bancos, hospitales y retail de la región, siempre medimos los dos lados de la cadena y buscamos dónde se rompe. Muchas veces el colaborador de primera línea sabe exactamente qué molesta al cliente, pero no tiene permiso ni herramientas para resolverlo. Cuando se conecta la experiencia del colaborador con los indicadores del cliente, la dirección deja de ver dos encuestas separadas y empieza a ver un solo sistema que produce o destruye valor.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Mide la experiencia del colaborador y del cliente en las mismas unidades de negocio.
Busca dónde se rompe la cadena: herramientas, permisos o reconocimiento.
Calcula cuánto mueve un punto de compromiso del colaborador en resolución y retención.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la cadena servicio-utilidad?
Es un modelo que vincula la calidad interna del trabajo y la satisfacción del colaborador con el valor del servicio, la lealtad del cliente y la rentabilidad.
¿Quiénes crearon la cadena servicio-utilidad?
James Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman, W. Earl Sasser y Leonard Schlesinger, en Harvard Business Review en 1994.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Medición Parasuraman, Zeithaml y Berry · 2 min de lectura ·
SERVQUAL y el modelo de brechas: medir la calidad del servicio con rigor
Respuesta corta
SERVQUAL, desarrollado por Parasuraman, Zeithaml y Berry entre 1985 y 1988, mide la calidad del servicio como la brecha entre expectativas y percepciones en cinco dimensiones: confiabilidad, seguridad, elementos tangibles, empatía y capacidad de respuesta.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Da un método riguroso para medir la calidad del servicio como brecha entre expectativa y percepción, y para encontrar en qué parte de la organización nace cada brecha.
Por qué está en via Mapa de escucha y Journeys
via incluye SERVQUAL y EXQ como instrumentos de medición y muestra en cada etapa la brecha entre la promesa y la realidad, con la confiabilidad como dimensión prioritaria.
Radar SERVQUAL con datos ilustrativos: la brecha más grande, en magenta, está en confiabilidad, la dimensión que más pesa.
A. Parasuraman, Valarie Zeithaml y Leonard Berry publicaron en 1985 el modelo de brechas de la calidad del servicio y en 1988 la escala SERVQUAL. Su aporte fue convertir algo intangible, la calidad de un servicio, en algo medible. La premisa es que la calidad percibida es la diferencia entre lo que el cliente esperaba y lo que percibió.
SERVQUAL organiza la calidad en cinco dimensiones, que en inglés se recuerdan como RATER. Confiabilidad: cumplir lo prometido de forma precisa. Seguridad: el conocimiento y la cortesía que transmiten confianza. Elementos tangibles: instalaciones, equipos y materiales. Empatía: atención individual y cuidado. Capacidad de respuesta: disposición y rapidez para ayudar. En casi todos los estudios, la confiabilidad resulta la dimensión más importante.
El modelo de brechas es igual de útil para el diagnóstico interno: identifica la brecha entre lo que el cliente espera y lo que la dirección cree que espera, entre esa percepción y los estándares definidos, entre los estándares y lo que se entrega, y entre lo que se entrega y lo que se comunica. En hospitales y bancos de la región uso las brechas para mostrar dónde nace el problema. Muchas veces la falla no está en la primera línea, sino en una promesa de marketing que la operación nunca pudo cumplir.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Mide expectativas y percepciones, no solo percepciones.
Prioriza confiabilidad: cumplir lo prometido es la base.
Revisa la brecha de comunicación: ¿prometes más de lo que entregas?
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las cinco dimensiones de SERVQUAL?
Confiabilidad, seguridad, elementos tangibles, empatía y capacidad de respuesta.
¿Qué es el modelo de brechas de la calidad del servicio?
Es un modelo que explica la mala calidad percibida a partir de cinco brechas entre expectativas, estándares, entrega y comunicación.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Medición Matthew Dixon · 2 min de lectura ·
Matthew Dixon y el esfuerzo del cliente: deja de intentar deleitar y empieza a facilitar
Respuesta corta
Matthew Dixon y sus colegas mostraron en 2010 que reducir el esfuerzo del cliente predice mejor la lealtad que deleitarlo. Su indicador, el Customer Effort Score (CES), mide qué tan fácil fue resolver algo con la empresa.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Demuestra que reducir el esfuerzo predice mejor la lealtad que deleitar. Redirige la inversión hacia eliminar repeticiones, transferencias y cambios de canal.
Por qué está en via Journeys y Experience Economics
via mide el esfuerzo por etapa y cuántas llamadas por cada mil clientes genera cada fricción, y calcula el ahorro en costo de servicio de reducirlas.
Hallazgo reportado en The Effortless Experience (Dixon, Toman y DeLisi, 2013): 96% de los clientes con alto esfuerzo se volvieron más desleales, frente a 9% con bajo esfuerzo.
En 2010, Matthew Dixon, Karen Freeman y Nicholas Toman publicaron en Harvard Business Review un artículo con un título provocador: Stop Trying to Delight Your Customers. Basados en una investigación del Corporate Executive Board con miles de clientes, encontraron que superar expectativas en el servicio tenía un efecto pequeño en la lealtad, mientras que reducir el esfuerzo tenía un efecto grande.
En el libro The Effortless Experience (2013) profundizaron el hallazgo. Las interacciones de servicio tienden a generar más deslealtad que lealtad, porque el cliente recuerda lo que le costó resolver su problema: repetir información, ser transferido, volver a llamar o cambiar de canal. De ahí nace el Customer Effort Score, una pregunta sobre qué tan fácil fue para el cliente resolver su solicitud.
Este hallazgo encaja perfectamente con la realidad latinoamericana, donde el cliente suele estar cansado de procesos complejos. En los contact centers que he acompañado, el mayor generador de deslealtad no es la falta de amabilidad, sino tener que llamar dos veces por lo mismo. Mi recomendación es empezar por los esfuerzos más frecuentes: la repetición de datos, las transferencias y los cambios de canal. Bajar el esfuerzo reduce costos y aumenta la lealtad al mismo tiempo, algo que pocas iniciativas logran.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Mide el CES después de cada interacción de servicio.
Ataca primero las repeticiones de llamadas y las transferencias.
Anticipa el siguiente problema del cliente y resuélvelo en el mismo contacto.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el Customer Effort Score?
Es un indicador que mide qué tan fácil fue para el cliente resolver una solicitud o completar una tarea con la empresa.
¿Es mejor reducir el esfuerzo o deleitar al cliente?
La investigación de Dixon indica que reducir el esfuerzo tiene un efecto mayor en la lealtad que superar las expectativas en el servicio.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Experiencia Joseph Pine y James Gilmore · 2 min de lectura ·
Pine y Gilmore y la economía de la experiencia: el valor está en lo que el cliente vive
Respuesta corta
Joseph Pine y James Gilmore propusieron en 1998 que las economías evolucionan de materias primas a bienes, de bienes a servicios y de servicios a experiencias. Las experiencias memorables permiten cobrar más porque el cliente paga por lo que vive, no solo por lo que recibe.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Justifica económicamente la experiencia: lo que el cliente vive permite cobrar por valor y no por costo, y escapar de la competencia por precio.
Por qué está en via Experience Economics
via traduce cada mejora de experiencia a ingresos y retención, para que la inversión en diseñar momentos memorables tenga un retorno visible para finanzas.
Progresión del valor económico (Pine y Gilmore, 1998–1999): cada escalón diferencia más y permite cobrar por valor, no por costo.
Joseph Pine y James Gilmore publicaron en 1998 en Harvard Business Review el artículo Welcome to the Experience Economy, y en 1999 el libro La economía de la experiencia. Su ejemplo más famoso es el café: como grano vale centavos, como producto empacado vale un poco más, servido en una cafetería vale más todavía, y servido en un lugar con una atmósfera especial puede valer muchas veces su costo.
La progresión del valor que proponen va de materias primas a bienes, de bienes a servicios, de servicios a experiencias y, en un nivel superior, a transformaciones, donde el cliente paga por el cambio que logra en sí mismo. Cada nivel diferencia más y permite cobrar con base en el valor y no en el costo. También propusieron cuatro dominios de la experiencia según la participación del cliente y su conexión: entretenimiento, educación, estética y escape.
En América Latina muchas empresas siguen compitiendo por precio en categorías que podrían diferenciarse por experiencia. Un banco, una clínica o un concesionario pueden escapar de la comoditización si diseñan intencionalmente lo que el cliente vive. Pero hay una advertencia que hago siempre: la experiencia memorable no reemplaza lo básico. Primero se cumple la promesa con confiabilidad, y luego se diseña lo memorable. Una experiencia teatral encima de un servicio que falla solo amplifica la decepción.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Ubica tu oferta en la progresión del valor: ¿compites por costo o por experiencia?
Diseña escenas: qué ve, escucha y siente el cliente en cada momento.
Cumple los básicos antes de diseñar lo memorable.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la economía de la experiencia?
Es la idea de Pine y Gilmore de que las experiencias memorables son una oferta económica distinta de los bienes y servicios, por la que los clientes pagan más.
¿Cuál es la progresión del valor económico?
Materias primas, bienes, servicios, experiencias y transformaciones.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Experiencia Richard Chase y Sriram Dasu · 2 min de lectura ·
Chase y Dasu: cinco reglas de ciencia conductual para diseñar servicios
Respuesta corta
Richard Chase y Sriram Dasu publicaron en 2001 en Harvard Business Review cinco reglas para diseñar servicios con ciencia conductual: terminar fuerte, sacar lo malo al inicio, segmentar el placer y combinar el dolor, dar control al cliente y crear rituales.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Convierte la psicología en reglas concretas de diseño: terminar fuerte, sacar lo malo al inicio, agrupar el dolor y dar control. Son mejoras de secuencia con un retorno altísimo.
Por qué está en via Journeys y Squads
via revisa cada journey contra estas reglas, señala dónde el dolor está repartido o el final es débil, y propone el rediseño de secuencia como acción para el squad.
El mismo journey reordenado con las reglas de Chase y Dasu (2001): el dolor agrupado al inicio, el placer repartido y un final fuerte. Ilustrativo.
En junio de 2001, Richard Chase y Sriram Dasu, profesores de la Universidad del Sur de California, publicaron Want to Perfect Your Company's Service? Use Behavioral Science. Es, en mi opinión, uno de los artículos más prácticos jamás escritos sobre experiencia del cliente, porque traduce hallazgos de psicología en reglas de diseño.
La primera regla es terminar fuerte, porque el final domina el recuerdo. La segunda es sacar lo malo al inicio: las esperas y los trámites molestan menos al principio que al final. La tercera es segmentar el placer y combinar el dolor: las experiencias agradables se disfrutan más en varias partes, y las desagradables duelen menos si se agrupan en una sola. La cuarta es construir compromiso dando opciones: cuando el cliente elige, tolera mejor los resultados. La quinta es crear rituales y respetarlos, porque dan seguridad y sentido.
Uso estas reglas como lista de verificación cada vez que rediseñamos un journey. En un hospital, por ejemplo, se pueden agrupar los trámites administrativos en un solo momento al ingreso, dividir las buenas noticias en varios contactos y cuidar el momento del alta como un cierre memorable. En banca, se pueden mover las verificaciones al inicio y terminar con una confirmación clara y cálida. Son cambios de secuencia, no de tecnología, y por eso tienen un retorno altísimo.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Revisa el final de cada journey: ¿termina fuerte?
Agrupa los trámites desagradables en un solo momento, al inicio.
Da al cliente opciones reales en los puntos donde hay espera o incertidumbre.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las reglas de Chase y Dasu?
Terminar fuerte, sacar lo malo al inicio, segmentar el placer y combinar el dolor, construir compromiso con opciones y crear rituales.
¿Por qué conviene combinar el dolor?
Porque una sola experiencia desagradable se percibe menos negativa que varias pequeñas repartidas a lo largo del proceso.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Experiencia Jan Carlzon · 2 min de lectura ·
Jan Carlzon y los momentos de la verdad: 15 segundos que definen tu marca
Respuesta corta
Jan Carlzon, presidente de la aerolínea SAS en los años ochenta, llamó momentos de la verdad a cada contacto entre un cliente y un colaborador. Calculó que su empresa vivía unos 50 millones al año, de unos 15 segundos cada uno, y que de ellos dependía el éxito.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Recuerda que la marca se gana o se pierde en miles de contactos breves y que la primera línea necesita autoridad para resolver en el momento.
Por qué está en via Journeys y Squads
via marca los momentos de la verdad de cada journey, físicos y digitales, mide la emoción que deja cada uno y asigna su mejora a quien puede resolverla.
El cálculo de Carlzon en El momento de la verdad (1987): millones de contactos breves definen la reputación de la empresa.
Jan Carlzon asumió la presidencia de Scandinavian Airlines en 1981, en plena crisis. En su libro El momento de la verdad (1987) explicó cómo la transformó. Su razonamiento fue sencillo: SAS tenía unos 10 millones de pasajeros al año, cada uno con unos cinco contactos con colaboradores de unos 15 segundos. Eso significaba unos 50 millones de momentos de la verdad al año, y en cada uno la marca se ganaba o se perdía.
La consecuencia organizacional fue radical: Carlzon invirtió la pirámide. Si el valor se crea en esos 15 segundos, la primera línea necesita autoridad para resolver en el momento, y la gerencia debe existir para apoyarla. Un agente que tiene que pedir permiso para solucionar un problema convierte un momento de la verdad en uno de frustración.
Más de cuarenta años después la idea sigue vigente, aunque muchos momentos ahora ocurren en una pantalla. Una notificación, una pantalla de error o una respuesta de chatbot también son momentos de la verdad. En mis proyectos mapeamos los momentos de la verdad de cada journey, físicos y digitales, y revisamos dos cosas: si el colaborador o el sistema tiene la capacidad de resolver ahí mismo, y qué emoción deja en el cliente. La pirámide invertida de Carlzon es todavía una de las mejores decisiones de diseño organizacional.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Mapea los momentos de la verdad de cada journey, físicos y digitales.
Da a la primera línea autoridad para resolver en el momento.
Revisa tus pantallas de error como si fueran un colaborador hablando con el cliente.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un momento de la verdad?
Es cualquier contacto entre el cliente y la empresa en el que el cliente se forma una impresión sobre la calidad del servicio.
¿Qué es la pirámide invertida de Carlzon?
Es la idea de poner a la primera línea arriba, con autoridad para resolver, y a la gerencia como soporte.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Medición Richard Oliver · 2 min de lectura ·
Richard Oliver y la desconfirmación de expectativas: la satisfacción depende de lo que prometiste
Respuesta corta
La teoría de la desconfirmación de expectativas, formulada por Richard Oliver en 1980, explica que la satisfacción surge de comparar lo que el cliente esperaba con lo que recibió. Si la experiencia supera la expectativa, hay satisfacción; si queda por debajo, insatisfacción.
Por qué importa en la gestión de experiencias
La satisfacción depende de lo que prometiste, no solo de lo que entregas. Alinear promesa comercial y capacidad operativa es una de las mejoras de experiencia más rentables.
Por qué está en via Journeys
via muestra en cada etapa la promesa, la realidad y la brecha entre ambas, por ejemplo tiempo prometido contra tiempo real, y la convierte en causa cuando la brecha genera detractores.
Modelo de Oliver (1980): la satisfacción depende de la distancia entre el desempeño y la expectativa, no del desempeño solo. Ilustrativo.
Richard Oliver publicó en 1980 en el Journal of Marketing Research un modelo que se convirtió en la base de la investigación sobre satisfacción del cliente. Su planteamiento es que el cliente llega con expectativas, vive la experiencia y la compara. La diferencia entre ambas, que llamó desconfirmación, determina la satisfacción.
Esto tiene una consecuencia que muchas empresas pasan por alto: la satisfacción no depende solo de lo que entregas, sino también de lo que prometiste. Una entrega en tres días puede producir satisfacción si se prometieron cinco, y enojo si se prometieron 24 horas. El mismo desempeño genera emociones opuestas según la expectativa. Oliver desarrolló después su visión en el libro Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, donde profundizó en el papel de las emociones.
En América Latina veo con frecuencia promesas comerciales que la operación no puede cumplir: créditos aprobados en minutos, entregas inmediatas, atención sin filas. La promesa atrae al cliente, pero crea una expectativa que luego se rompe, y el resultado es un detractor que no existía antes de la publicidad. Mi recomendación es medir siempre promesa contra realidad en cada etapa del journey y alinear al equipo comercial con la operación. A veces la mejora de experiencia más rentable es prometer con honestidad.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Lista las promesas explícitas e implícitas de cada etapa.
Mide promesa contra realidad: tiempo prometido frente a tiempo real.
Alinea la comunicación comercial con la capacidad de la operación.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la teoría de la desconfirmación de expectativas?
Es un modelo que explica la satisfacción como el resultado de comparar las expectativas previas con la experiencia percibida.
¿Por qué las promesas afectan la satisfacción?
Porque fijan la expectativa contra la que el cliente compara; prometer de más convierte un buen desempeño en una decepción.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Colaborador Frederick Herzberg · 2 min de lectura ·
Frederick Herzberg y los dos factores: lo que evita el descontento no es lo que motiva
Respuesta corta
La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (1959) separa los factores higiénicos, como salario y condiciones, que evitan el descontento, de los motivadores, como logro, reconocimiento y responsabilidad, que generan compromiso. Es el equivalente del modelo Kano para la experiencia del colaborador.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Es el modelo Kano de la experiencia del colaborador: los básicos evitan el descontento, pero solo los motivadores generan compromiso. Ordena las prioridades de EX.
Por qué está en via Experiencia del colaborador
via separa en la medición de colaboradores los factores higiénicos de los motivadores, para que primero se corrijan los básicos rotos y luego se invierta en compromiso.
Teoría de los dos factores (Herzberg, 1959): los higiénicos evitan el descontento y los motivadores generan compromiso.
Frederick Herzberg publicó en 1959 The Motivation to Work, basado en entrevistas a ingenieros y contadores sobre momentos en que se sintieron especialmente bien o mal en su trabajo. Descubrió que las causas de la satisfacción y de la insatisfacción eran distintas, y no simplemente opuestas. En 1968 resumió sus ideas en el artículo One More Time: How Do You Motivate Employees?, uno de los más vendidos en la historia de Harvard Business Review.
Los factores higiénicos incluyen salario, políticas de la empresa, supervisión, condiciones de trabajo y relaciones con colegas. Cuando fallan, generan descontento; cuando están bien, solo eliminan el descontento, pero no motivan. Los motivadores incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento. Son los que producen compromiso real.
Siempre explico a mis clientes que Herzberg es para la experiencia del colaborador lo que Kano es para la del cliente. Primero se cuidan los básicos, porque nadie se compromete con una empresa que paga tarde o no da herramientas. Pero subir el salario no resuelve la falta de sentido o de reconocimiento. En las organizaciones de la región que acompaño, los planes de experiencia del colaborador más efectivos combinan ambas cosas: higiene sin excusas y motivadores diseñados con intención, especialmente reconocimiento y autonomía en la primera línea.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Separa en tu encuesta de clima los factores higiénicos de los motivadores.
Corrige primero los higiénicos rotos: herramientas, procesos, pagos.
Diseña motivadores: reconocimiento visible y responsabilidad real.
Preguntas frecuentes
¿Qué son los factores higiénicos de Herzberg?
Son elementos como salario, condiciones y políticas que, si fallan, producen insatisfacción, pero que por sí solos no generan motivación.
¿Cuáles son los factores motivadores?
Logro, reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y la posibilidad de crecer.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Colaborador Edward Deci y Richard Ryan · 2 min de lectura ·
Deci y Ryan y la autodeterminación: autonomía, competencia y pertenencia
Respuesta corta
La teoría de la autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan sostiene que la motivación de calidad surge cuando se satisfacen tres necesidades psicológicas: autonomía, competencia y relación con otros. Aplica tanto a colaboradores como a clientes.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Explica la motivación de calidad en colaboradores y clientes: autonomía, competencia y pertenencia. Guía el diseño del trabajo en primera línea y de las experiencias de autoservicio.
Por qué está en via Experiencia del colaborador
via mide autonomía, competencia y pertenencia en los equipos y su relación con los indicadores del cliente, para saber qué necesidad está frenando el servicio.
Teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan): la motivación de calidad aparece donde se cruzan las tres necesidades.
Edward Deci y Richard Ryan, psicólogos de la Universidad de Rochester, desarrollaron desde los años setenta y ochenta la teoría de la autodeterminación, formalizada en su libro de 1985. Es una de las teorías de motivación con mayor respaldo empírico. Su punto de partida es que no toda motivación es igual: la que nace del interés y del sentido es más duradera que la que depende de premios o castigos.
La teoría identifica tres necesidades básicas. Autonomía: sentir que uno elige y no que es controlado. Competencia: sentir que uno es capaz y que progresa. Relación: sentirse conectado y parte de un grupo. Cuando un entorno las satisface, las personas se comprometen más, rinden mejor y están más sanas. Cuando las frustra, aparecen la desmotivación y el cumplimiento mínimo. Daniel Pink popularizó estas ideas en su libro Drive.
En experiencia del colaborador uso esta teoría para revisar cómo se diseña el trabajo de la primera línea: si tienen margen para resolver, si reciben formación y retroalimentación, y si se sienten parte de un equipo. Pero también funciona para los clientes. Un cliente que puede elegir cómo y cuándo hacer un trámite, que entiende lo que está haciendo y que siente que la marca lo trata como parte de una comunidad, se compromete más. Las necesidades humanas no cambian según el lado del mostrador.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Da autonomía real a la primera línea para resolver.
Ofrece formación y retroalimentación frecuentes para construir competencia.
Diseña rituales de equipo que fortalezcan la pertenencia.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la teoría de la autodeterminación?
Es una teoría de la motivación que plantea que las personas se comprometen cuando se satisfacen sus necesidades de autonomía, competencia y relación.
¿Cómo se aplica en las empresas?
Diseñando el trabajo para que las personas tengan margen de decisión, oportunidades de desarrollo y vínculos de equipo.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Colaborador Teresa Amabile · 2 min de lectura ·
Teresa Amabile y el principio del progreso: el mayor motivador es avanzar en algo que importa
Respuesta corta
Teresa Amabile y Steven Kramer descubrieron, analizando cerca de 12.000 entradas de diario de colaboradores, que el factor que más mejora el ánimo y la motivación en el trabajo es avanzar en un trabajo significativo, incluso en pasos pequeños. Lo llamaron el principio del progreso.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Lo que más motiva es ver avanzar un trabajo con sentido. En programas de experiencia, hacer visible el progreso sostiene el esfuerzo de los equipos que resuelven causas.
Por qué está en via Squads
El tablero de causas de via muestra el avance de cada squad desde el hallazgo hasta la validación, para que cada equipo vea que su trabajo mueve un indicador real.
Amabile y Kramer (2011): los gerentes ubicaron el progreso al final de su lista, pero los casi 12.000 diarios lo mostraron como el primer motivador. Orden de los demás factores, ilustrativo.
Teresa Amabile, profesora de Harvard Business School, y Steven Kramer pidieron a 238 profesionales de siete empresas que escribieran un diario breve al final de cada día de trabajo. Reunieron casi 12.000 entradas y las analizaron para entender qué hacía que un día fuera bueno o malo. Publicaron sus resultados en 2011 en el libro The Progress Principle.
El hallazgo fue claro: de todos los eventos que mejoraban la vida laboral interior, es decir, las emociones, percepciones y motivación de las personas, el más poderoso era progresar en un trabajo con sentido. Los pequeños avances tenían un efecto desproporcionado. Y los retrocesos pesaban todavía más: un obstáculo afectaba el ánimo con más fuerza que un avance del mismo tamaño. Curiosamente, cuando preguntaron a gerentes qué motivaba a su gente, casi ninguno mencionó el progreso.
Esta investigación cambió mi forma de diseñar programas de experiencia del colaborador. Muchas empresas buscan motivar con eventos y premios, cuando lo que más necesita la gente es quitar obstáculos y ver que su trabajo avanza. En los squads que diseñamos para resolver causas raíz de experiencia del cliente, hacer visible el progreso de cada causa, desde que se detecta hasta que se valida, tiene un efecto motivador inmediato. El equipo ve que su trabajo mueve un indicador real, y eso alimenta el siguiente avance.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Haz visible el progreso semanal de cada equipo.
Elimina obstáculos antes de lanzar programas de motivación.
Celebra avances pequeños y concretos, no solo grandes logros.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el principio del progreso?
Es el hallazgo de que avanzar en un trabajo significativo, incluso poco a poco, es el factor que más mejora la motivación y las emociones en el trabajo.
¿Qué afecta más el ánimo, un avance o un retroceso?
Según Amabile y Kramer, los retrocesos tienen un efecto negativo más fuerte que el efecto positivo de un avance equivalente.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Colaborador Amy Edmondson · 2 min de lectura ·
Amy Edmondson y la seguridad psicológica: sin ella, tu primera línea no te dirá la verdad
Respuesta corta
La seguridad psicológica, estudiada por Amy Edmondson desde 1999, es la creencia compartida de que en un equipo se puede hablar, preguntar o admitir errores sin temor a castigo. Es la condición para que la organización escuche lo que sus colaboradores saben del cliente.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Sin seguridad psicológica, la primera línea no cuenta lo que escucha de los clientes y la dirección decide con una realidad maquillada.
Por qué está en via Squads y Comentarios
via permite que cualquier persona de la primera línea comente, señale problemas y mencione a responsables directamente sobre cada dato, para que la información incómoda llegue a quien decide.
Matriz de Edmondson: los equipos que aprenden combinan alta seguridad psicológica con alta exigencia.
Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, comenzó a estudiar equipos de hospitales en los años noventa. Esperaba encontrar que los mejores equipos cometían menos errores, pero encontró lo contrario: reportaban más. La explicación era que se sentían seguros para hablar de ellos, mientras que en otros equipos los errores se ocultaban. En 1999 publicó su trabajo sobre seguridad psicológica, y en 2018 el libro The Fearless Organization.
La idea ganó fuerza cuando el Proyecto Aristóteles de Google, que analizó qué hacía efectivos a sus equipos, concluyó en 2015 que la seguridad psicológica era el factor más importante, por encima del talento individual. Edmondson aclara que no se trata de ser amables ni de bajar estándares: se trata de que la franqueza sea posible. Los equipos de alto desempeño combinan alta seguridad con alta exigencia.
En experiencia del cliente, esto es decisivo. Las personas de la primera línea escuchan todos los días lo que molesta a los clientes y conocen los atajos que la operación inventa para sobrevivir. Si temen decirlo, la dirección vive con una versión maquillada de la realidad. En los diagnósticos que hago en organizaciones latinoamericanas, donde las jerarquías suelen ser fuertes, la seguridad psicológica es muchas veces la diferencia entre un programa de experiencia que aprende y uno que solo produce reportes.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Pregunta en cada reunión: ¿qué estamos viendo que no nos gusta?
Agradece las malas noticias: es la forma de que vuelvan a llegar.
Mide la seguridad psicológica en los equipos de atención al cliente.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la seguridad psicológica?
Es la creencia compartida de que en un equipo se puede hablar, preguntar o reconocer errores sin miedo a ser castigado o humillado.
¿Qué descubrió el Proyecto Aristóteles de Google?
Que la seguridad psicológica era el factor más importante para la efectividad de sus equipos.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Pronóstico Gary Klein · 2 min de lectura ·
Gary Klein y el premortem: imagina que tu proyecto fracasó antes de empezarlo
Respuesta corta
El premortem, propuesto por Gary Klein en Harvard Business Review en 2007, consiste en imaginar que un proyecto ya fracasó y pedir al equipo que explique por qué. Esta técnica de retrospectiva prospectiva ayuda a detectar riesgos que el optimismo del grupo oculta.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Ayuda a anticipar por qué puede fallar una iniciativa de experiencia antes de invertir, cuando todavía es barato corregir el rumbo.
Por qué está en via Simulador
Antes de aprobar una iniciativa, via estima su efecto y muestra los supuestos y riesgos del escenario, para que el equipo discuta qué podría salir mal antes de lanzarla.
Premortem (Klein, 2007). Imaginar que un evento ya ocurrió aumentó en cerca de 30% la capacidad de identificar sus causas (Mitchell, Russo y Pennington, 1989).
Gary Klein es psicólogo y uno de los fundadores del estudio de la toma de decisiones naturalista: cómo deciden los expertos en situaciones reales, como bomberos, pilotos o médicos. Daniel Kahneman, que tenía una visión más escéptica de la intuición, colaboró con él en un artículo famoso donde ambos definieron cuándo se puede confiar en la intuición experta. Kahneman ha dicho que el premortem es una de sus técnicas favoritas.
La técnica es sencilla. Antes de lanzar un proyecto, el equipo se reúne y alguien dice: imaginen que estamos un año en el futuro y el proyecto fue un desastre. Cada persona escribe, por su cuenta, las razones del fracaso. Luego se comparten y se discuten. La técnica se apoya en investigaciones de 1989 que mostraron que imaginar que un evento ya ocurrió mejora significativamente la capacidad de identificar sus causas. Además, legitima la disidencia: criticar deja de ser pesimismo y pasa a ser parte del ejercicio.
En los programas de experiencia que lidero, hago un premortem antes de cada iniciativa importante: un nuevo journey digital, un cambio de política o un lanzamiento. Las respuestas suelen revelar riesgos de adopción, de comunicación o de capacidad operativa que nadie había mencionado en las reuniones de planificación. Es una de las formas más baratas de anticipar lo que podría pasar.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Antes de lanzar una iniciativa, imagina que fracasó y lista las causas.
Pide respuestas individuales por escrito antes de discutirlas.
Convierte las causas más probables en acciones de mitigación.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un premortem?
Es una técnica en la que el equipo imagina que un proyecto ya fracasó y explica las razones, para detectar riesgos antes de empezar.
¿Por qué funciona el premortem?
Porque imaginar un resultado como ya ocurrido facilita identificar sus causas y hace aceptable expresar dudas.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Pronóstico Philip Tetlock · 2 min de lectura ·
Philip Tetlock y los superpronosticadores: cómo mejorar las predicciones en tu empresa
Respuesta corta
Philip Tetlock demostró que muchos expertos predicen poco mejor que el azar, pero que algunas personas, los superpronosticadores, lo hacen de forma consistente. La clave está en pensar en probabilidades, actualizar con nueva información y medir la calibración de cada pronóstico.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Enseña que pronosticar es una habilidad medible. En experiencia casi nunca se verifica si una iniciativa logró lo que prometía; Tetlock da el método para hacerlo.
Por qué está en via Aprendizaje y Simulador
via guarda el pronóstico con su rango para cada decisión, lo compara con el resultado real y calcula la calibración del modelo en tu empresa, que mejora cada trimestre.
Calibración ilustrativa: cuando el superpronosticador dice 70%, ocurre cerca del 70% de las veces; el experto sobreconfiado se aleja de la diagonal.
Philip Tetlock, profesor de la Universidad de Pensilvania, estudió durante casi dos décadas miles de predicciones de expertos políticos y económicos. En Expert Political Judgment (2005) mostró que, en promedio, sus pronósticos no superaban por mucho a modelos simples. Sin embargo, no todos eran iguales: los que pensaban como zorros, abiertos a muchas ideas, predecían mejor que los erizos, aferrados a una gran teoría.
Luego, con el Good Judgment Project, participó en un torneo de pronósticos patrocinado por una agencia de investigación de inteligencia de Estados Unidos. Su equipo de voluntarios superó a los demás participantes, y dentro de él identificó a los superpronosticadores. En Superforecasting (2015), escrito con Dan Gardner, explicó sus hábitos: descomponer problemas grandes, partir de tasas base, pensar en probabilidades precisas, actualizar con frecuencia y medir sus aciertos con rigor.
En gestión de experiencia hacemos predicciones todo el tiempo, aunque no las llamemos así: que una iniciativa subirá el NPS, que una mejora reducirá llamadas. Casi nunca se mide si acertamos. Por eso en mis proyectos cada iniciativa se registra con un pronóstico explícito y un rango, y luego se compara con el resultado real. Esa disciplina de calibración convierte a un equipo de experiencia en una organización que aprende y que cada trimestre pronostica mejor lo que podría pasar.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Registra un pronóstico con rango para cada iniciativa de experiencia.
Compara el pronóstico con el resultado real y calcula tu calibración.
Parte de tasas base: qué pasó en iniciativas parecidas.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un superpronosticador?
Es una persona que predice eventos con una precisión consistentemente superior, gracias a hábitos como pensar en probabilidades y actualizar con evidencia.
¿Qué es la calibración de un pronóstico?
Es la correspondencia entre las probabilidades asignadas y la frecuencia real con que ocurren los eventos.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Pronóstico Annie Duke · 2 min de lectura ·
Annie Duke y pensar en apuestas: una buena decisión puede tener un mal resultado
Respuesta corta
Annie Duke, campeona de póker y autora de Thinking in Bets (2018), advierte contra el resultadismo: juzgar una decisión solo por su resultado. Una buena decisión puede salir mal por azar y una mala puede salir bien. Las empresas deben evaluar el proceso, no solo el desenlace.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Evita cancelar buenas iniciativas por un mal mes o premiar malas por suerte. Separa la calidad de la decisión de la suerte del resultado.
Por qué está en via Aprendizaje
via registra cada decisión con la información y el razonamiento disponibles en ese momento, para revisarla después con justicia y aprender del proceso, no solo del resultado.
Matriz de Annie Duke: juzgar solo por el resultado confunde la suerte con el buen juicio.
Annie Duke estudió ciencias cognitivas en la Universidad de Pensilvania y luego se convirtió en una de las jugadoras de póker más exitosas del mundo. En Thinking in Bets (2018) traslada lo que aprendió en las mesas a la vida y a los negocios. Su punto de partida es que casi ninguna decisión importante se toma con información completa: la vida se parece más al póker que al ajedrez.
Su concepto central es el resultadismo, en inglés resulting: la tendencia a juzgar la calidad de una decisión por su resultado. Si una iniciativa salió bien, pensamos que la decisión fue buena; si salió mal, que fue mala. Pero entre la decisión y el resultado hay azar e información oculta. Duke propone tratar cada decisión como una apuesta, preguntarse qué tan seguro estoy y separar la calidad del proceso de la suerte del resultado.
En gestión de experiencia este error es muy frecuente. Un comité cancela una buena iniciativa porque el primer mes no movió el indicador, o premia una mala porque coincidió con una temporada alta. Mi recomendación es documentar cada decisión con su razonamiento, la información disponible y el pronóstico, y revisarla después sin castigar el mal resultado si el proceso fue sólido. Así la organización aprende a decidir mejor, no solo a tener suerte.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Documenta la información y el razonamiento detrás de cada decisión.
Evalúa por separado el proceso y el resultado.
Pregunta antes de decidir: ¿qué tan seguro estoy, en porcentaje?
Preguntas frecuentes
¿Qué es el resultadismo?
Es el error de juzgar la calidad de una decisión solo por su resultado, sin considerar el azar ni la información disponible al decidir.
¿Qué significa pensar en apuestas?
Tratar las decisiones como apuestas bajo incertidumbre, estimando probabilidades y separando la calidad del proceso de la suerte.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Decisión Gerd Gigerenzer · 2 min de lectura ·
Gerd Gigerenzer y las heurísticas: cuando la intuición decide mejor que el análisis
Respuesta corta
Gerd Gigerenzer sostiene que las heurísticas, reglas simples para decidir, no son solo fuente de errores: en entornos inciertos pueden ser más precisas que los modelos complejos. Sus heurísticas rápidas y frugales explican cómo deciden los clientes con poca información.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Los clientes deciden con atajos simples, como la marca que reconocen o una garantía clara. Diseñar para esas señales gana más que una propuesta que exige análisis.
Por qué está en via Mapa de escucha y Perfiles de cliente ideal
via detecta qué señales mencionan los clientes al elegirte o abandonarte y las incorpora a los perfiles, para que la propuesta se comunique con la señal que realmente decide.
Árbol rápido y frugal al estilo de Gigerenzer: el cliente decide con una o dos señales simples, no con el análisis completo. Ilustrativo.
Gerd Gigerenzer, director emérito del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano en Berlín, ofrece un contrapunto valioso a Kahneman y Tversky. Mientras ellos destacaron cómo las heurísticas producen sesgos, Gigerenzer insiste en que muchas veces son adaptativas: en un mundo incierto, una regla simple puede superar a un cálculo complejo porque no se sobreajusta al ruido.
Uno de sus ejemplos es la heurística del reconocimiento: si reconozco una opción y no la otra, elijo la que reconozco. En sus estudios, personas que sabían poco sobre ciudades extranjeras a veces acertaban más que expertos al estimar cuál era más grande, precisamente porque usaban el reconocimiento como señal. En su libro Decisiones instintivas (2007) explica que la intuición no es magia, sino experiencia comprimida que funciona bien en el entorno adecuado.
Para experiencia del cliente, Gigerenzer nos recuerda que los clientes deciden con atajos: la marca que reconocen, la recomendación de alguien de confianza, la primera opción razonable. No van a leer toda tu propuesta. Por eso diseño los puntos de decisión pensando en las señales simples que el cliente usará: una garantía clara, una referencia conocida, una regla fácil como sin costo si cancelas. Si tu propuesta necesita un análisis complejo para entenderse, ya perdiste frente a quien ofrece una señal clara.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Identifica la señal simple con la que tu cliente decide.
Haz tu propuesta comprensible en una frase.
Usa reglas simples y honestas: garantías claras, condiciones fáciles.
Preguntas frecuentes
¿Qué son las heurísticas rápidas y frugales?
Son reglas simples de decisión que usan poca información y que, en entornos inciertos, pueden ser tan o más precisas que modelos complejos.
¿Qué es la heurística del reconocimiento?
Es la regla de elegir la opción que se reconoce cuando la otra no se reconoce, útil cuando el reconocimiento se relaciona con el criterio.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Emoción Leon Festinger · 2 min de lectura ·
Leon Festinger y la disonancia cognitiva: por qué los primeros días después de la compra son decisivos
Respuesta corta
La disonancia cognitiva, propuesta por Leon Festinger en 1957, es la incomodidad que sentimos cuando nuestras acciones y creencias no coinciden. Después de una compra importante aparece la duda, y la experiencia de los primeros días decide si el cliente confirma o lamenta su elección.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Después de una compra importante aparece la duda. Los primeros días deciden si el cliente confirma su elección o se arrepiente, y por eso el onboarding es crítico.
Por qué está en via Journeys y Riesgo de abandono
via mide la emoción y la conducta en los primeros días de cada relación y alerta cuando aparecen señales de arrepentimiento, para actuar antes del abandono temprano.
Festinger y Carlsmith (1959): quienes recibieron solo un dólar calificaron la tarea como más interesante, para reducir su disonancia.
Leon Festinger, psicólogo social, publicó en 1957 A Theory of Cognitive Dissonance. Su idea es que las personas buscamos coherencia entre lo que creemos y lo que hacemos, y cuando no la encontramos sentimos una tensión que intentamos reducir. Lo hacemos cambiando creencias, buscando información que confirme lo que hicimos o restando importancia a lo que lo contradice.
En un experimento clásico de 1959, Festinger y Carlsmith pidieron a participantes que realizaran una tarea aburrida y luego dijeran a otra persona que había sido interesante. A unos les pagaron un dólar y a otros veinte. Los que recibieron un dólar terminaron calificando la tarea como más interesante: con poca justificación externa, ajustaron su creencia para reducir la disonancia.
En experiencia del cliente, la disonancia aparece con fuerza después de una compra importante: un auto, un crédito, un seguro, un tratamiento médico. El cliente se pregunta si tomó la decisión correcta. Por eso los primeros días son críticos. Un onboarding claro, una llamada de bienvenida o una confirmación de que todo está en marcha ayudan a confirmar la elección. El silencio, en cambio, deja espacio a la duda y al arrepentimiento. En los journeys que diseño, cuidamos el período posterior a la compra tanto como la venta misma.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Diseña los primeros siete días después de la compra.
Confirma la decisión del cliente con evidencia: avances, beneficios, siguientes pasos.
Facilita resolver dudas tempranas antes de que se conviertan en arrepentimiento.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la disonancia cognitiva?
Es la incomodidad que se siente cuando las acciones y las creencias no coinciden, y que lleva a cambiar creencias o buscar justificaciones.
¿Qué es la disonancia postcompra?
Es la duda o el arrepentimiento que aparece después de una compra importante, especialmente cuando la decisión fue difícil.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Emoción Paul Slovic · 2 min de lectura ·
Paul Slovic y la heurística afectiva: lo que sentimos define cómo percibimos el riesgo
Respuesta corta
La heurística afectiva, estudiada por Paul Slovic, explica que las personas juzgan riesgos y beneficios según lo que sienten por algo. Si una marca o una actividad nos genera una emoción positiva, percibimos menos riesgo y más beneficio, y viceversa.
Por qué importa en la gestión de experiencias
La emoción acumulada con una marca define cuánto riesgo percibe el cliente. En banca, seguros y salud, la experiencia es gestión del riesgo percibido.
Por qué está en via Mapa emocional e Inteligencia competitiva
via conecta la emoción acumulada por segmento con la adopción de nuevos productos y la compara con la competencia, para anticipar qué tan fácil será lanzar algo nuevo.
Heurística afectiva (Finucane, Alhakami, Slovic y Johnson, 2000): lo que nos gusta parece menos riesgoso y más beneficioso.
Paul Slovic, profesor de la Universidad de Oregón y fundador de Decision Research, es uno de los grandes investigadores de la percepción del riesgo. Durante décadas estudió por qué las personas temen ciertos riesgos más que otros, sin relación directa con las estadísticas. Su conclusión es que la emoción juega un papel central.
En un estudio publicado en el año 2000 con Finucane, Alhakami y Johnson, mostraron que el riesgo y el beneficio, que en el mundo real suelen ir juntos, en la mente se relacionan al revés: cuando algo nos gusta, lo percibimos como de bajo riesgo y alto beneficio; cuando no nos gusta, lo vemos como riesgoso y poco beneficioso. Además, cuando las personas tenían poco tiempo para decidir, este efecto se hacía más fuerte. Lo llamaron la heurística afectiva.
Esto es especialmente relevante en servicios financieros, salud y seguros, donde el cliente evalúa riesgos todo el tiempo. Un banco que genera una emoción positiva puede lanzar un producto nuevo y el cliente lo percibirá como seguro; un banco que genera desconfianza tendrá que hacer un esfuerzo mucho mayor para el mismo producto. Por eso siempre digo que la experiencia del cliente no es un tema de cortesía, sino de gestión del riesgo percibido. La emoción acumulada en cada interacción es un activo o un pasivo en el balance de la marca.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Mide la confianza emocional, no solo la satisfacción funcional.
Antes de lanzar un producto de riesgo, revisa la emoción que tu marca genera.
Cuida los momentos de incertidumbre: ahí la emoción pesa más.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la heurística afectiva?
Es la tendencia a evaluar riesgos y beneficios a partir de la emoción que algo nos produce, en lugar de un análisis detallado.
¿Cómo influye la emoción en la percepción del riesgo?
Si algo genera una emoción positiva, tendemos a ver menos riesgo y más beneficio; si genera una negativa, ocurre lo contrario.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice
Experiencia Rory Sutherland · 2 min de lectura ·
Rory Sutherland y la alquimia: cambiar la percepción puede valer más que cambiar la realidad
Respuesta corta
Rory Sutherland, vicepresidente de Ogilvy en el Reino Unido, sostiene en Alchemy (2019) que muchas veces es más barato y efectivo cambiar cómo se percibe una experiencia que cambiar la experiencia en sí. El valor está en la mente del cliente, no solo en las especificaciones.
Por qué importa en la gestión de experiencias
Muchas veces es más barato cambiar cómo se vive una experiencia que cambiar la experiencia. Ideal para equipos con presupuestos limitados.
Por qué está en via Simulador y Experience Economics
via compara el costo de cada iniciativa con su impacto esperado en emoción e ingresos, y destaca las intervenciones de percepción que logran más con menos inversión.
El argumento del Eurostar de Rory Sutherland, en forma ilustrativa: mejorar cómo se vive el viaje puede costar mucho menos que acortarlo y valer más para el cliente.
Rory Sutherland es uno de los divulgadores más ingeniosos de la economía conductual aplicada al marketing. En su libro Alchemy (2019) defiende que la lógica pura no siempre es la mejor guía para los negocios, porque las personas no valoran las cosas por sus atributos objetivos, sino por cómo las perciben y lo que significan para ellas.
Su ejemplo más citado es el del tren Eurostar entre Londres y París. Se invirtieron enormes sumas en infraestructura para reducir unos minutos el tiempo del viaje. Sutherland propone que, con una fracción de ese dinero, se pudo haber hecho que el viaje fuera tan agradable que los pasajeros desearan que durara más. Otro ejemplo son las pantallas que muestran cuándo llega el próximo bus: el tiempo de espera no cambia, pero la incertidumbre baja y la experiencia mejora.
Para quienes gestionamos experiencia en América Latina, con presupuestos limitados, esta idea es liberadora. No todo se resuelve con grandes inversiones en tecnología o infraestructura. Muchas veces se resuelve informando el estado de una solicitud, explicando por qué se pide un documento o mostrando el progreso de un trámite. Eso sí, la alquimia no es maquillaje: cambiar la percepción funciona cuando revela un valor real, y fracasa cuando intenta ocultar un problema que el cliente igual va a sentir.
Cómo aplicarlo en experiencia de cliente y colaborador
Antes de invertir en acelerar, pregunta si puedes reducir la incertidumbre.
Muestra el progreso y el estado de cada solicitud.
Busca la intervención psicológica más barata que mejore la percepción.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la alquimia según Rory Sutherland?
Es la idea de que cambiar la percepción de un producto o servicio puede crear más valor, y a menor costo, que cambiar sus características objetivas.
¿Cuál es el ejemplo del Eurostar?
Sutherland plantea que, en lugar de invertir mucho en reducir minutos de viaje, era más eficiente hacer el viaje tan agradable que los pasajeros quisieran que durara más.
Por Sergio Restrepo, consultor en experiencia de cliente y colaborador, autor de Irracional. Volver al índice